Лекция 10 — Культура (Брайан Чески, Альфред Лин)

Задайте тон с помощью нескольких слайдов и комментариев

Основная сцена будет с Брайаном, когда он выйдет и расскажет, как построил культуру Airbnb.

Вы здесь, я следил за презентациями, и теперь вы знаете, с чего начать. Вы собрали команду, начали строить продукт. Он запущен, растет, люди его любят, вы поняли, как это сделать. Вы разобрались с Power's, это масштабно, и рынок, за которым вы гонитесь, немного больше, чем бизнес по производству бумажных самолетиков. Так что всё хорошо, верно? И что дальше?

Мы здесь, чтобы заявить, что на самом деле культура — это то, что будет очень и очень важно для масштабирования как бизнеса, так и вашей команды. Надеюсь, после этого выступления вы узнаете:

• Что такое культура?
• Почему она важна?
• Как создать свои core values и продумать элементы, которые сочетаются друг с другом для core values и культуры, создающей high performance team.
• А также получите несколько best practices для культуры.

Что такое культура?

Кто-нибудь хочет попробовать угадать, как это следует определить?

— Набор ценностей в команде.

Да, это хорошо. Вы посмотрели это в интернете, потому что у вас есть компьютер и подключение к интернету? Вы просто посмотрели?

Вот некоторые определения, которые вы найдете в словаре Вебстера, но... мы в Стэнфорде. Это своего рода вопрос с подвохом. Это курс CS. Вопросы никогда не бывают прямолинейными.

Настоящий вопрос: какой будет company culture? Знаете, культура, о которой мы обычно говорим применительно к обществу, группам, местам или вещам. Здесь мы говорим о company culture. И как мы хотим определить company culture? Мы можем взять предыдущее определение и немного его модифицировать.

Это подсказка, как мы могли бы определить company culture:

Каждый день [пропуск] и [пропуск] каждого члена команды в стремлении к [пропуск] нашей компании.

Некоторые люди заполнили эти пропуски разными вещами:

• Первый пропуск может быть: предположения, убеждения, ценности. Мой любимый вариант — core values.
• Второй пропуск. Люди говорили: поведение. Мой любимый ответ на это — реальные действия. Как вы действуете?
• В стремлении к целям — это слабовато. В стремлении к большим и дерзким целям — это уже сильнее. Но лучшее определение — в стремлении к миссии.

Почему это важно?

Это цитата Ганди:

«Ваши убеждения становятся вашими мыслями, ваши мысли становятся вашими словами, ваши слова становятся вашими действиями, ваши действия становятся вашими привычками, ваши привычки становятся вашими ценностями, а ваши ценности становятся вашей судьбой».

Если у вас нет хорошей культуры в компании, вы не сможете следовать своей судьбе.

Почему это важно?

• Потому что это становится теми первыми принципами, к которым вы возвращаетесь, принимая решения.
• Это становится способом объединить людей вокруг ценностей, важных для компании.
• Это обеспечивает определенный уровень стабильности, на который можно опереться, и обеспечивает уровень доверия, которым люди могут доверять друг другу.
• Это также дает вам список того, что вы должны... Позволяет понять, что делать, а чего не делать. И что более важно — чего не делать.
• И наконец, это позволяет вам удерживать правильных сотрудников. В этом мире есть люди, которые не впишутся в вашу компанию, но если у вас сильная культура и сильные core values, вы будете знать, кого хотите удержать, а кого нет.

И если взять первые буквы этих слов, то они, кстати, помогают двигаться быстрее.

Еще одна причина: вы думаете, что это всё какая-то размазня. На самом деле это более научные вещи. Вот индексы с 1997 по 2003 год фондового рынка для компаний из S&P 500, Russell 3000 и для Fortune 100 Best Companies to Work For. Они опрашивают все эти компании и выбирают те, которые, по их мнению, являются лучшими для работы, и доходность акций этих компаний составляет 11,08%, что почти вдвое больше, чем у двух других индексов. Так что в компаниях, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, где много доверия и сильная культура, есть реальная сила.

Как создать набор ценностей и определить культуру?

Нас об этом часто спрашивают.

Нужно начать с лидера компании, основателя, и спросить себя:

• Какие личные ценности наиболее важны для вас?
• Что важнее для бизнеса?
• С какими типами людей вам нравится работать и каковы их ценности?

И через это вы вместе дистиллируете набор ценностей.

Затем подумайте обо всех людях, с которыми вам никогда не нравилось работать. Какие у них ценности? Подумайте о противоположном, и, возможно, их стоит рассматривать как ценности для вашей компании.

И наконец, помните: ценности должны поддерживать вашу миссию. И если они не поддерживают вашу миссию, вы что-то упускаете.

И последняя проверка: они должны быть правдоподобными и уникально связанными с вашей миссией.

Пример Zappos

В Zappos, с точки зрения уникального применения к миссии, мы были сосредоточены на создании культуры, которая обеспечивала бы отличный customer service. Поэтому первой core value у нас было «доставлять WOW через сервис». Мы были очень конкретны: мы хотим обеспечить отличный customer service, и это будет WOW-впечатление. И ниже этого мы хотели служить... У меня был абзац, поддерживающий это, в котором говорилось именно о том, что мы под этим подразумеваем. Мы хотели поддерживать доставку WOW через сервис и поддерживать людей: наших сотрудников, наших клиентов, наших бренд-партнеров и наших инвесторов.

Что касается противоположного, нам в целом не нравилось работать с высокомерными людьми. Поэтому одной из наших core values в Zappos было «быть скромным».

Это два примера того, как мы создали core values таким образом, что они стали правдоподобными и уникально связанными с нашей миссией.

Процесс создания

Итак, вы проходите через этот процесс. Вы придумываете несколько core values. Это могут быть некоторые из них: честность, порядочность, сервис, командная работа. И может быть список... Вы можете начать с трех. Вы можете закончить списком из 10. Списком из 30. Это хорошее начало.

И когда Zappos проходила через это, мы спросили всех сотрудников на тот момент, с какими core values они хотели бы себя идентифицировать. Мы получили 37. Мы сократили их до примерно 10. И на это ушел год. Это долгое время, и вы, возможно, захотите спросить, почему.

Ну, если вы просто придумаете слово «честность», ну, помилуйте. Все хотят, чтобы культура была честной. Никто не скажет: «Я хочу, чтобы мне врали каждый день». Сервис? Что вы подразумеваете под сервисом? В этом должно быть гораздо больше глубины. И никто... Все говорят о командной работе. Но есть разница в уровне командной работы, которую вы видите в студенческой спортивной команде и в бейсбольной команде.

Итак, как углубиться в командную работу? Что не работает в команде? Многое связано с коммуникацией. Многое связано с вещами, которые люди изучали, и, возможно, вы захотите углубиться в это.

В Zappos мы думали: в этой комнате много умных людей. Когда они спорят друг с другом, пытаясь выяснить, кто прав, а кто нет, это, вероятно, не лучшее использование времени. И мы хотели, чтобы все подхватывали идеи друг друга и помогали друг другу улучшить любую идею. В результате компания получает лучшую идею, а не то, что какой-то отдельный человек прав. Поэтому мы хотели привить идею: сначала компания, потом ваш отдел, потом ваша команда, потом вы сами.

Пирамида Патрика Ленсиони

Есть еще один замечательный элемент high performing teams, который мне очень нравится, — это пирамида, созданная Патриком Ленсиони, и он написал книгу «Пять пороков команды». Это интересно тем, что он говорит о сбоях в работе команды.

1. Во-первых, многие команды разваливаются, потому что в них нет доверия.
2. Затем, даже если есть доверие, зачем оно нужно? Ну, если есть доверие, можно вести дебаты и конфликты и прийти к правильному решению.
3. Если нет конфликтов и дебатов, люди просто... это слепой ведет слепого. Как вы узнаете, что действительно пришли к ответу, прежде чем взять на себя обязательства? Поэтому люди не хотят брать на себя обязательства. Они боятся брать на себя обязательства.
4. Итак, допустим, вы переходите на следующий уровень и действительно можете взять на себя обязательства. Что тогда идет не так? Обычно это происходит потому, что люди не несут ответственности за то, на что они подписались.
5. И если люди несут ответственность за то, на что они подписались, они не могут получить результаты.

И я бы сказал, что если вы думаете о компании как о черном ящике, а результаты — будь то финансовые, создание отличного продукта или что-то подобное — как о выходе, то одним из основных входов является культура компании.

Best practices

Некоторые другие best practices, о которых мы поговорим во время Q&A, потому что я думаю, это перейдет в разговор:

• Вы хотите включить свою миссию в ценности. Мы говорили об этом.
• Производительность. Вы должны думать усерднее, глубже, дольше о своих ценностях, чем вам может показаться изначально.
• Одна из вещей, которую, как я думаю, многие компании не делают, — это интервьюирование на предмет технического соответствия, соответствия навыков или компетенций в этой области, но они не проводят интервью на предмет соответствия культуре и того, будет ли человек действительно верить в миссию и следовать ей. Я думаю, это большое-большое «нельзя». Я считаю, что у вас может быть самый умный инженер в мире, но если он не верит в вашу миссию, он не будет вкладывать в нее душу и сердце.
• И это одна из тех вещей, когда вы начинаете... Думать о культуре, начиная с процесса интервью, обзоров производительности, и заканчивая тем, чтобы сделать это ежедневной привычкой. Вы добьетесь гораздо большего успеха в создании отличной культуры.

Последний пункт о том, чтобы сделать это ежедневной привычкой: я думаю, культура, как и customer service или фитнес, — это как мама и яблочный пирог. Все хотят обеспечить отличный customer service. Каждая компания хочет иметь отличную... Сделайте это ежедневной привычкой. Вы не можете быть в форме, если не делаете это ежедневно. В конце концов, вы теряете форму и толстеете. И тогда вы такие: «О, мне нужно сесть на экстренную диету, чтобы вернуть форму». Это не очень работает. И то же самое верно для такой вещи, как культура.

Итак, я думаю, мы отметили все это, так что мы можем перейти к Q&A с Брайаном.

---

Q&A с Брайаном Чески

Хорошо, всем привет. Здесь тихо. Буду честен. Теперь намного лучше, теперь я чувствую себя немного менее напряженным. Нет ничего хуже, чем полная комната людей, которые очень, очень тихо смотрят на тебя, но теперь я пошел. Ну, я продержался пять, десять минут. Да. Вы могли бы выдержать еще немного? Да, именно так.

О процессе осознания важности культуры для Airbnb

Итак, Брайан, не могли бы вы рассказать о процессе, в ходе которого вы поняли, что культура важна для Airbnb, а затем о построении компании?

Да, итак. Я думаю, одна из вещей, которые мы осознали... Я не буду рассказывать полную историю Airbnb, некоторые из вас, возможно, ее знают. Но очень краткая версия этой истории такова:

Airbnb не должен был стать той компанией, которую мы пытались основать. Я уволился с работы. Я жил в Лос-Анджелесе. Однажды я поехал в Сан-Франциско, стал соседом по комнате с моим другом по колледжу. Я учился в Школе дизайна Род-Айленда, Джо Геббиа. У меня было 1000 долларов на счету, а аренда составляла 1150 долларов. И в те выходные в Сан-Франциско должна была пройти международная конференция дизайнеров. Все отели были распроданы. У нас возникла идея: давайте превратим наш дом в bed and breakfast для конференции. У меня не было кроватей. У Джо было три надувных матраса. Мы достали их из шкафа. Мы назвали это «Airbed and Breakfast». Так началась компания.

Я, кстати, рассказывал эту историю, наверное, 10 000 раз. Какую-то версию этой истории. И я не думал, что расскажу ее когда-нибудь еще раз.

Когда... Я помню, как рос, я также ходил в колледж, и мои родители были социальными работниками. И они немного нервничали из-за того, что я пошел в художественную школу. Они беспокоились, что я, возможно, не найду работу после колледжа, в чем, я уверен, многие родители беспокоятся. Поэтому она сказала: «Обещай мне, что у тебя будет медицинская страховка». В итоге я запустил airbedandbreakfast.com — это было оригинальное название. Она вспомнила, как говорила мне: «Я думаю, ты так и не получил ту работу с медицинской страховкой».

Но я говорю это к тому, что Airbnb никогда не задумывался как большая идея. Он был задуман, чтобы оплатить аренду, чтобы мы могли придумать большую идею, и в процессе решения нашей собственной проблемы он стал большой идеей.

Наряду с этим, я не буду рассказывать, как мы строили продукт. Это, вероятно, другой разговор, о котором говорят другие люди. Вам нужно построить команду и отличную компанию.

И в первые дни у нас было три сооснователя: Джо, Нейт и я. И я отчасти думаю, что одна из причин нашего успеха в том, что мне очень повезло. Но я не думаю, что мне очень повезло, потому что мы придумали идею Airbnb. Я не думаю, что нам очень повезло, что мы стали успешными, когда у нас появилась команда. Я думаю, мы могли бы придумать много идей и быть в некоторой степени успешными. Я думаю, мне повезло, потому что я нашел двух замечательных людей, с которыми хотел основать компанию, людей, которыми я восхищался, которые почти пугали меня своим талантом и умом. И я думаю, это одна из первых вещей: вы должны собрать команду, настолько талантливую, что она почти заставляет вас чувствовать себя некомфортно, потому что, находясь с ними, вы понимаете, что вам нужно повышать свою игру, чтобы быть с ними наравне.

А потом, когда мы работали вместе в первые дни, это был примерно 2008 год, первое, что мы были как семья. Подумайте об основателях. Основатели — как родители, а компания — как ребенок. И ребенок будет проявлять многие модели поведения, которые родители демонстрируют в своих отношениях. Если родители дисфункциональны, не работают вместе, то ребенок, честно говоря, будет довольно испорчен. И вы этого не хотите. Вы хотите, чтобы ваша культура была потрясающей.

И вначале была полная семья. Мы работали 18 часов в день, семь дней в неделю. Я помню, когда мы были в Y Combinator. Мы работали вместе, мы ели вместе, мы даже ходили в спортзал вместе. Мы могли бы с таким же успехом носить комбинезоны. Мы не зашли так далеко. Но это было похоже на миссию. Я чувствовал, что мы как спецназ или что-то в этом роде. И у нас был этот удивительный общий способ ведения дел с удивительной ответственностью. Это была ДНК компании.

А потом мы начали думать, что в какой-то момент вы переходите от создания продукта ко второй фазе — созданию компании, которая создает продукт. И поэтому большая часть разговора о том, как создать продукт? Как добиться product market fit? Как только люди начинают это делать, теперь нужно строить компанию. И неважно, насколько хорош ваш первоначальный продукт или идея. Если вы не сможете построить отличную компанию, ваш продукт не просуществует долго.

И мы думали об этом, и одна из вещей, которые мы осознали, — мы хотим построить компанию на долгосрочную перспективу. Последнее, чего я хочу, — это построить что-то... Подумайте об этом так. Если ваша компания как ваш ребенок, родитель хочет, чтобы его ребенок пережил его. Было бы трагедией пережить своего ребенка, но также я чувствовал, что было бы трагедией для нас пережить нашу компанию и просто наблюдать, как она взлетает и падает. Мы не хотели этого. Мы хотели компанию, которая будет существовать долго.

И для этого мы начали замечать, что у компаний есть кое-что общее. Компании, которые существовали очень долго, имели четкую миссию. И у них было четкое чувство ценностей. У них был общий способ делать что-то, уникальный для них, и это было действительно, действительно особенным.

И тогда Джони и я, когда нас было трое, решили посмотреть на другие компании. Я заметил Apple. Стив Джобс говорил, что его core value была в том, что он верил, что люди со страстью могут изменить мир. И он сказал: «Наши продукты менялись, но наши ценности — никогда». И мы узнали об Amazon. Мы узнали о Nike. Мы узнали о компаниях в первые дни. Вы даже можете использовать это для обсуждения организаций. Даже основание нации имеет сильные ценности и декларацию, тогда страна может просуществовать дольше.

И мы начали понимать, что нам нужна осознанность. Культура должна быть спроектирована. И именно так мы связались, потому что, когда Sequoia профинансировала нас, Альфред Лин только что присоединился к Sequoia из Zappos. И мне сказали, что у Zappos потрясающая культура, и мы поехали в Лас-Вегас, встретились с Тони и узнали о ней.

Что вы узнали?

Ну, вы, ребята, сумасшедшие. Что мы узнали, а нас было трое, так это то, что нужно иметь... Если культура — это общий способ ведения дел, то есть две части.

• Первая — это поведение, и оно может измениться, скажем, через 50 лет. Появятся ритуалы и поведение, которые изменятся и будут другими.
• Но должны быть вещи, которые никогда не меняются. Некоторые принципы, некоторые идеи, которые сохраняются и делают вас вами.

И я думаю о core values как о порядочности, честности. Это не core values, потому что это ценности, которые должны быть у всех. Это как ценности порядочности. Но уникальные для вас, и вы, вероятно, можете подумать об этом в своей жизни. Что отличает вас от любого другого человека? Если бы вы могли рассказать кому-то только три или четыре вещи, что бы вы хотели, чтобы они знали о вас?

И мы поняли, что когда в Zappos было 100 сотрудников, они записали эти девять core... Девять? Десять. Десять core values. И единственное, что я узнал от Тони, это то, что он сказал: «Жаль, что я не записал наши core values до того, как у нас стало сто сотрудников». Поэтому я думаю, я разговаривал с Сэмом, он говорит, что считает, что мы одна из немногих компаний, которые записали свои core values до того, как наняли кого-либо.

Сколько времени у вас ушло на найм первого сотрудника?

Нашим первым сотрудником был наш первый инженер, и я думаю, мы искали его четыре или пять месяцев. И я, вероятно, просмотрел тысячи людей и провел собеседования с сотнями людей.

И к тому времени, когда вы наняли... Когда вы это написали? Вы написали в первый же день или... Это было на третьем месяце? Я думаю, мы начали работать над этим примерно во время Y Combinator, это был январь 2009 года. И это был, вероятно, процесс, который развивался в течение шести-семи месяцев. Мы закончили Y Combinator в апреле 2009 года. Я думаю, мы наняли нашего первого инженера в июле, примерно так. Так что, вероятно, около шести месяцев.

И некоторые люди спрашивают, почему вы потратили так много времени на найм первого инженера? И вот что мы думали об этом. Я чувствовал, что ваш первый... Вы вносите ДНК в вашу компанию. Если бы мы были успешны, в компании было бы тысяча человек, таких же, как он или она. И поэтому дело было не в том, чтобы найти кого-то, кто создаст следующие три функции, которые нам нужно было выпустить для наших пользователей. Это было нечто гораздо более долгосрочное и гораздо более устойчивое: хочу ли я работать с сотней или тысячей таких людей?

Теперь вы хотите разнообразия, но вы хотите разнообразия происхождения, возраста. Вы не хотите разнообразия ценностей. Вы хотите очень, очень однородных убеждений, и это единственное, что не должно быть разнообразным.

Каковы ценности Airbnb?

У нас есть шесть core values. Я, возможно, расскажу о трех из них. Хорошо.

Итак, наша первая core value, о которой мы говорили, — «отстаивать миссию». И это на самом деле означает, что мы хотим нанимать людей, которые здесь ради нашей миссии. Мы не хотим людей, которые здесь, потому что думают, что у нас отличная оценка, им нравится дизайн нашего офиса, им нужна работа или они думают, что это круто. Мы хотим, чтобы люди были здесь ради того, что никогда не изменится, — это наша миссия.

И чтобы рассказать вам короткую историю о нашей миссии: многие люди описывают Airbnb как способ забронировать комнату или дом и путешествовать по миру. И это то, что мы делаем. Но это вовсе не причина, по которой мы это делаем. И чтобы ответить на вопрос, в чем заключается наша миссия, я просто расскажу вам короткую историю. И я думаю, это описывает ее.

В начале 2012 года я встретил хозяина по имени Себастьян. Мы проводим такие встречи по всему миру, где встречаемся с хозяевами. И я встречаю этого хозяина по имени Себастьян. Ему, вероятно, около 50 лет. Он живет в Северном Лондоне. И Себастьян смотрит на меня и говорит: «Брайан? Есть одно слово, которое вы никогда не используете на своем сайте». Я сказал: «Что это за слово?» Он сказал: «Это слово — дружба. Я бы хотел рассказать вам историю о дружбе». Я сказал: «Хорошо, расскажи мне историю о нашей дружбе».

Он сказал: «Шесть месяцев назад в Лондоне вспыхнули беспорядки прямо у моего дома, и я был очень напуган. На следующий день моя мама позвонила мне, чтобы убедиться, что я в порядке». Он сказал: «Да, мам, я в порядке». И она спрашивает: «А как насчет дома?» Он говорит: «Ну, да. Дом тоже в порядке». Он говорит: «Вот что интересно. Между тем, как начались беспорядки, и тем, как мне позвонила мама, был 24-часовой промежуток времени. И за этот промежуток времени, — сказал он, — семеро моих предыдущих гостей Airbnb позвонили мне, просто чтобы убедиться, что я в порядке». Он говорит: «Подумайте об этом. Семеро моих гостей позвонили раньше, чем моя собственная мать».

Я не знаю, что это говорит о матери нашего гостя, но... Но этим летом в обычную ночь или в пиковую ночь у нас останавливались 425 000 человек, живущих вместе в домах. И они приезжали из 190 стран мира, то есть из всех стран, кроме Северной Кореи, Ирана, Сирии и Кубы.

Когда вы слышите эту историю, то, что для нас является сутью, — это гораздо больше, чем просто бронирование комнаты или путешествие. Мы хотим помочь объединить мир. И мы хотим сделать это, давая чувство принадлежности, куда бы вы ни пошли.

Итак, наша миссия — «принадлежать где угодно». Так что через пять лет, через двадцать лет, возможно, мы все еще будем продавать комнаты и дома, а может быть, и нет. Но я могу гарантировать вам, что мы всегда будем стремиться к этому чувству принадлежности и объединению людей. Это более устойчивая идея.

Поэтому, когда мы нанимаем людей, первое, что мы должны проверить, — если это наша миссия, нужно ли вам ее отстаивать. Вы отстаиваете миссию, живя ею. Верите ли вы в нее? Есть ли у вас истории о ней? Пользовались ли вы продуктом? Будете ли вы истекать кровью за продукт?

Раньше я задавал сумасшедшие вопросы, например, один из сумасшедших вопросов, о котором мне напоминает Сэм: я проводил собеседования с людьми. Я провел собеседования с первыми 300 сотрудниками Airbnb, из-за чего люди думают, что я очень невротик, и это, возможно, тоже правда. И я задавал им вопрос, который теперь изменил. Раньше я спрашивал: «Если бы вам остался год жизни, вы бы взяли эту работу?» И на самом деле, люди, которые отвечают «да», вам, вероятно, не нужны, потому что они должны проводить время с семьей. Поэтому я изменил его на десять лет. Потому что я чувствую, что если бы вы знали, что вам осталось жить десять лет, то, что бы вы ни делали в эти последние десять лет, вы должны просто делать это. И я действительно хотел, чтобы люди задумались об этом. Этого времени было достаточно, чтобы сделать что-то, что вам действительно небезразлично. И ответ не обязательно должен быть «эта компания», и я говорю: «Хорошо, если ваше предназначение — путешествовать или основать компанию, просто делайте это. Не приходите сюда, идите и делайте это».

И есть такая старая притча, многие из вас, вероятно, слышали ее, о двух людях, которые кладут кирпичи. Кто-то подходит к первому человеку и спрашивает: «Что ты делаешь?» Он говорит: «Я строю стену». Он спрашивает другого: «Что ты делаешь?» Он говорит: «Я строю собор». Есть работа, а есть призвание. И мы хотим нанимать людей, которые ищут не просто работу, а призвание, и это своего рода первая ценность — отстаивать миссию.

Я, возможно, просто, потому что не хочу занимать все время, расскажу еще об одной, чтобы не говорить обо всем только о ценностях.

Вторая ценность касается того, чтобы быть добрым, креативным и бережливым. И я расскажу вам историю. Кстати, все истории основания вашей компании в конечном итоге становятся тем, что люди повторяют и о чем говорят, когда вас 1000 человек. И это воплощает, верно? Это как ваше детство. Эти вещи возвращаются позже в жизни. То же самое с компанией.

Так что Airbnb, я думаю, Марк и Джейсон на самом деле сказали в прошлом выступлении, что это была худшая идея, которая сработала. И это действительно, вероятно, была худшая. Я имею в виду, люди думали, что мы сумасшедшие. Я помню, как рассказывал людям об этой идее, и я помню, как на самом деле рассказывал Полу Грэму. На нашем собеседовании мы сказали: «У нас есть идея, она называется Airbnb». Он говорит: «Люди на самом деле это делают?» Я говорю: «Да». Его следующий вопрос был: «Что с ними не так?» Так что я понял, что собеседование идет не очень хорошо. И на собеседовании, в конце собеседования, я думаю, Пол Грэм не собирался принимать нас, но мы рассказали ему эту историю о том, как он финансировал компанию.

И вот как это было. Нас познакомил Майкл Сейбел, который, я думаю, является партнером Y Combinator, многие люди знают, познакомил меня и Джо с примерно 15 инвесторами в Кремниевой долине, включая некоторых из тех, кто был здесь. И все они сказали «нет» компании, они могли бы купить 10% компании за 100, 150 тысяч долларов. Все сказали «нет». Они думали, что это сумасшедшая идея. Никто никогда не остановится в чужом доме.

Поэтому мы в итоге финансировали компанию с помощью кредитных карт. И вы знаете те папки, в которые дети раньше вкладывали бейсбольные карточки? Мы вкладывали туда кредитные карты. Потому что нам нужно было их куда-то положить. Вот сколько у нас было кредитных карт. И мы были полностью в долгах.

И осенью 2008 года мы предоставили жилье для съездов Демократической и Республиканской партий. У нас была эта странная, сумасшедшая идея, потому что мы не очень много продавали жилья. В принципе, Airbnb запустился, и через год после запуска, я думаю, наш сайт посещали 100 человек в день, и у нас было около двух бронирований, что в целом плохо. Это все равно что выпустить песню, а через год ее слушают три человека в день. Вероятно, это не будет очень популярная песня.

Но я верил в это, и Джо, и Нейт верили. И мы были полностью в долгах. Мы не знали, что делать. И тут нам приходит идея: ну, мы Airbed and Breakfast. Мы предоставляем жилье для съездов Демократической и Республиканской партий. Что, если мы сделаем коллекционные сухие завтраки для съезда Демократической партии?

И мы придумали сухие завтраки на тему Барака Обамы. Мы назвали их Obama-O's, «Завтрак перемен». А потом мы придумали сухие завтраки на тему республиканцев для Джона Маккейна. Мы узнали, что он был капитаном ВМС, поэтому мы назвали их Captain McCain's, «Бунтарь в каждой ложке».

И у нас было ноль долларов, и без денег мы смогли... Мы попытались позвонить в General Mills, и они сказали нам перестать им звонить, иначе они получат судебный запрет,