Лекция 11 — Найм и культура, часть 2 (Патрик и Джон Коллисон, Бен Силберманн)

Культура и команда

С нами Бен Сильберман, основатель Pinterest, а также Джон и Патрик Коллисон, основатели Stripe. Основатели, которые одни из лучших в мире в вопросах культуры и построения команд. Сегодня мы рассмотрим три области. Первая — общие мысли о культуре как продолжение предыдущей лекции. Затем мы углубимся в то, что происходит на этапе основания компаний и построения ранней команды, и как это меняется по мере масштабирования до 100+ человек.

Основные элементы культуры

Каковы основные элементы культуры, которые вы сочли наиболее важными при построении своих компаний?

Для нас это рассматривается в нескольких измерениях:

• Первое — кого мы нанимаем и что ценят эти люди.
• Второе — что мы делаем каждый день и зачем мы это делаем.
• Третье — что мы выбираем для коммуникации.
• Четвертое — что вы выбираете для празднования. Обратная сторона — то, что вы выбираете для наказания, но управлять компанией, основываясь на том, что вы празднуете, более захватывающе.

Мы уделяли большое внимание внутренней прозрачности. По мере роста Stripe мы, вероятно, делали это больше, чем другие компании. Это было действительно ценно, хотя иногда это неправильно понимают. Если все верят в миссию и имеют хороший доступ к информации, это дает огромный прогресс в продуктивной совместной работе и прощает многие вещи, которые ломаются по мере роста стартапа.

Мы начинали с двух человек, сейчас нас более 170. Мы много думали об инструментарии, связанном с прозрачностью, потому что при таком количестве людей производится так много информации, что вы не можете потреблять ее всю. То, как мы используем Slack, email и тому подобное, — одна из ключевых вещей, которая помогла нам хорошо работать.

Культура — это решение проблемы пропускной способности. Когда вы начинаете, вы все время пишете код, но не можете запрограммировать все. Вы решаете работать с большим количеством программистов, и организация становится больше. В идеале вы могли бы участвовать в каждом решении, но когда вас двое — это возможно, а когда пять или десять — уже нет. Когда вас 50 — это безнадежно. Культура — это те нити, которые вы хотите сохранить, варианты, которые вы хотите поддерживать, поскольку вы участвуете во все меньшем количестве решений.

Большая причина, по которой первые десять человек, которых вы нанимаете, так важны, заключается в том, что вы нанимаете не просто этих 10 человек. Вы нанимаете 100 человек, потому что каждый из них приведет с собой еще 10. Выяснить, каких именно 90 человек вы хотели бы, чтобы эти первые десять привели, будет иметь большое значение для вашей компании.

Наем первых сотрудников

Что вы трое искали, когда нанимали первых сотрудников, чтобы правильно сформировать культуру компании? Как вы их находили и что вы искали?

Для нас это было очень индуктивно. Я буквально искал людей, с которыми хотел работать и которых считал талантливыми. Люди думают, что культура — это как архитектура, хотя на самом деле это больше похоже на садоводство. Вы сажаете семена, а затем выдергиваете сорняки.

Я искал людей, которые:

• Много работают и обладают высокой честностью и низким эго.
• Были креативными и очень любопытными, с самыми разными интересами. Некоторые из наших первых сотрудников были одними из самых эксцентричных людей, которых я встречал. Они были инженерами, но у них были сумасшедшие хобби. Эта эксцентричность стала визитной карточкой. Креативные, эксцентричные люди, увлеченные многими дисциплинами и исключительные в одной, как правило, создают отличные продукты.
• Хотели создать что-то великое и не были высокомерны. Они чувствовали, что было бы круто рискнуть и построить что-то большее, чем они сами.

Вначале это очень легко отсеять. У нас был ужасный офис, никто не получал зарплату. Не было внешней причины, кроме восторга от создания чего-то, чтобы присоединиться. Люди присоединялись по самым чистым причинам, готовые отказаться от отличных возможностей трудоустройства и рыночной зарплаты.

Первые 10 наймов действительно сложны. Вы делаете их в тот момент, когда никто не слышал о компании. Наш второй сотрудник был готов принять предложение, но его лучшие друзья вытащили его накануне вечером, убеждая, что это разрушит его жизнь. В итоге он все равно присоединился, и один из тех друзей теперь тоже работает в Stripe.

Никакая группа из десяти человек не будет иметь такого большого влияния. У всех сложилось впечатление, что рекрутинг — это как заказ из меню, но для нас это было уговаривание людей, которых мы знали, или друзей друзей. У нас не было огромных сетей контактов. Патрик и я были в колледже, поэтому многие ранние сотрудники Stripe были людьми, о которых мы слышали.

Все они были в начале своей карьеры или недооценены. Если кто-то является известной выдающейся величиной, он, вероятно, работает и доволен этим. Нам приходилось искать людей, которые были недооценены. Наш дизайнер, которого мы наняли, был 18-летним школьником из Швеции. Вы должны мыслить как стоимостной инвестор, ищущий человеческий капитал, который значительно недооценен рынком.

Черты первых сотрудников

Мы с Джоном пытались задним числом понять, какие черты были общими у наших первых десяти человек:

• Искренность и прямота. Это люди, с которыми другие хотят работать и которым доверяют. У них есть интеллектуальная честность в подходе к проблемам.
• Завершение дел. Многие люди взволнованы множеством вещей, но только часть из них действительно взволнована завершением дел. Гораздо интереснее работать с кем-то, кто потратил два года, углубляясь в конкретную область.
• Им было не все равно. Им было обидно, когда что-то было хоть немного не так. Каждый API-запрос, который генерировал ошибку, приходил на все наши почтовые ящики. Мы копировали всех на каждое исходящее письмо и указывали друг другу на грамматические ошибки.

Где искать людей

Нет неправильного места для поиска людей. Я размещал объявления на Craigslist, ходил на tech-митапы, встречал людей в барах. Мы устраивали еженедельные барбекю в офисе. Действительно хорошие люди обычно заняты чем-то другим, поэтому вы должны искать их сами, а не ожидать, что они найдут вас.

Очень важно иметь отличный elevator pitch не только для инвесторов, но и потому, что каждый, кого вы встречаете, через шесть месяцев может стать потенциальным рекрутом. Правильное время, чтобы заинтересовать их вашей компанией, — как можно раньше.

Ошибки начинающих основателей

Многие наши друзья основали компании сразу после учебы, и самый распространенный сценарий неудачи — делать что-то чрезмерно нишевое или ограниченное. Происходит сдвиг во временном горизонте: занятие длится четверть, а стартап — это пять или десять лет. Нанимать людей для нишевых вещей сложно. Если вы скажете: «Мы собираемся построить ракету на Марс», это звучит круто. Если вы выберете что-то узкое, нанимать будет гораздо сложнее.

Как определить талант

Как относительно неопытному основателю определить, кто действительно отличные люди?

Вы никогда не узнаете на 100%, пока не поработаете с людьми. Если кто-то не подошел, вы обязаны сказать ему, как он может улучшиться, и если не получается — уволить.

Вопрос таланта делится на две категории:

• Области, в которых у вас есть вкус. Вы имеете представление о том, что делает их хорошими.
• Области, в которых у вас нет вкуса. Они гораздо сложнее.

Что мы делали:

1. Прежде чем говорить с кем-либо, мы пытались понять, что значит быть мирового класса в этой дисциплине. Я разговаривал с людьми, которых знал как de facto мирового класса, и спрашивал: «Каковы ключевые черты, которые вы ищете? Какие вопросы вы задаете? Где работает следующий человек, такой же хороший, как вы?»
2. Узнавать, что такое хорошо и плохо, в процессе интервью чрезвычайно дорого. Предварительная калибровка этого очень важна.
3. Когда у вас есть кто-то в процессе интервью, выстраивайте процесс, чтобы отсеивать по качеству. В Pinterest у нас есть набор стандартных вопросов, которые мы постоянно меняем и измеряем, являются ли они хорошими индикаторами качества.

Другая цель вопросов — дать понять, является ли это правильным местом для этого человека. Действительно отличные люди хотят делать сложные вещи. Google задавал вопросы, которые считались очень сложными, и люди, которым нравится решать сложные проблемы, приходили и искали их.

Очень важно не приукрашивать риски. В PayPal после собеседования говорили: «Visa и MasterCard хотят нас убить, и мы, возможно, делаем что-то незаконное. Но если вы преуспеете, вы переопределите платежи». При найме для iPhone говорили: «Вы не увидите свои семьи в течение трех лет. Но когда вы закончите, дети ваших детей будут помнить, что вы построили». Будьте прозрачны в отношении того, почему это потрясающая возможность, но в мельчайших подробностях излагайте, почему это будет сложно.

Проведение собеседований

Нужно иметь уверенность, чтобы проводить собеседования так, как это работает для вас. Если вы не лучший инженер и проводите собеседования с инженерами, возникает соблазн подражать другим. В Stripe, нанимая первого инженера, мы провели выходные, программируя вместе с ним, заглядывая ему через плечо. Это был единственный способ убедиться, что этот человек хорош.

Для других ролей, где вы не эксперт, просите кандидатов сделать проект. Например, для развития бизнеса мы просим рассказать, как бы они улучшили существующее партнерство Stripe или какие новые партнерства заключили бы. Даже если это не моя область, я достаточно уверен, что могу это оценить.

Для первых десяти человек работайте с ними как можно больше, прежде чем нанимать. Для большинства из них мы работали вместе в течение недели заранее. Обычно все становится ясно довольно быстро.

Как оценить «10x человека»

Люди говорят о понятии «10x человек». Более полезная версия: является ли этот человек, вероятно, лучшим среди всех своих друзей в том, что он делает? Является ли этот человек лучшим инженером среди тех, кого знает этот инженер?

Проверка рекомендаций

Проверка рекомендаций очень важна. Вы просите людей, имеющих реальный опыт совместной работы, дать честное мнение. Мы делаем это очень агрессивно и пытаемся выяснить, каково работать с этим человеком, а не подтвердить его резюме.

Стандартные вопросы:

• «Мы оба знаем Джонатана. Если бы я спросил его, в чем ты лучше всего и над чем мы работаем, чтобы улучшиться, что бы он сказал?» Это проверяет самосознание и создает социальную подотчетность.
• «Оценивая этого человека, считаете ли вы, что он входит в 1% лучших людей, с которыми вы когда-либо работали, в 5% или в 10%?» Это создает искусственный дефицит и дает существенно другую рекомендацию.

Проверка рекомендаций — это также огромный источник новых рекрутов.

Онбординг и адаптация

Что вы делаете, чтобы новые сотрудники быстро стали эффективными и оказались в правильном культурном месте?

Ответ менялся по мере роста компании. Когда мы только начинали, онбординг выглядел так: «Вот твой компьютер. Вот проблема, которую мы должны решить вместе». Из-за природы стартапа все были в крошечной квартире, и построение личных отношений происходило автоматически.

Мы всегда старались напоминать людям, куда мы хотим прийти. Когда вы только присоединяетесь, легко погрузить кого-то в проблему, и он думает, что весь мир — это эта маленькая проблема. Мы говорили: «Когда-нибудь мы хотим сделать для открытий то же, что Google сделал для поиска».

По мере роста компании процесс стал более формализованным. Мы тратим много времени на уточнение опыта человека со дня его прихода до 30 дней после присоединения:

• Есть ли у него человек, имя которого он знает?
• Знает ли он, кто его менеджер?
• Садился ли он с людьми из своей команды?
• Знает ли он общую архитектуру компании и главные приоритеты?

У нас есть недельная программа, а затем функциональные программы. Мы спрашиваем людей сразу после и через 30 дней, а также их коллег и менеджера: «Этот человек входит в курс дела?» Если нет, эта команда не должна больше никого нанимать, и нам нужно пересмотреть процесс.

Не стоит недооценивать, насколько важно узнать человека как личность: каковы его стремления, рабочий стиль, как он любит, чтобы его признавали, «жаворонок» он или «сова». Это демонстрирует, что вы заботитесь о них индивидуально.

Две вещи, которые важны на любом этапе:

1. Быстро ввести в курс дела и заставить выполнять реальную работу. Прогресс измеряется тем, сколько реальной работы они делают. Инженеры должны сделать первый коммит в первый же день. Люди на бизнес-ролях включаются в реальные встречи в первый же день. Лучше подход «столкнуть людей со скалы», чем осторожно вводить их постепенно.
2. Как можно быстрее давать обратную связь, особенно о том, как адаптироваться к культуре. Если вы построили сильную культуру, человеку потребуется адаптация. В Stripe культура была гораздо более письменной, поэтому люди, сидящие рядом друг с другом, писали друг другу.