Лекция 13 — Как стать великим основателем (Рид Хоффман)

Восприятие великого основателя

Классически великий основатель — это Стив Джобс, Билл Гейтс, Илон Маск, Марк Цукерберг, Джефф Безос. Это образ основателя как Супервумен или Супермена, у которого есть панорама навыков: знание, как добиться product market fit, отличное понимание продукта, стратегия, управление, привлечение финансирования. В рамках теории «основатель как суперчеловек» ищут того, кто великолепен во всем, всесторонне развит и разносторонен.

В начале моего предпринимательского пути я помню статью, где говорилось, что Билл Гейтс умнее Эйнштейна. Вы думаете: «Билл Гейтс действительно умен, но не уверен, что фраза „умнее Эйнштейна“ — это то, что даже Билл хотел бы слышать». Это отчасти из-за образа основателя как суперчеловека, который может сделать все.

Реальность такова, что основатель сталкивается с кучей разных головных болей. Никто не обладает универсальной суперсилой. Как правило, вы надеетесь иметь пару суперсил — то, что дает вам уникальное преимущество, уникальное для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Конкурентная дифференциация и конкурентное преимущество очень важны, но это не функция гениальности. Более того, часто трудно отличить безумие от гениальности, потому что все решают результаты.

Команда

Один из способов развеять миф о супер-основателе — это то, что обычно лучше иметь двух или трех человек в команде, а не одного основателя-одиночку. Основатели-одиночки могут быть успешными, но чаще всего два или три человека — гораздо лучше.

Как инвестор, я смотрю на состав проекта: обычно успешны двое или трое. Причины:

• Существует очень широкий набор навыков
• Есть целый ряд вопросов о том, как адаптировать компанию для успеха
• У каждого есть слабые стороны, и вы можете компенсировать их друг друга
• В разнообразии проблем вы можете атаковать их эффективнее

Мои рекомендации:

• Иметь высокое предпочтение к наличию сооснователей
• Иметь высокую степень доверия к ним
• Учитывать, что один из способов «умереть» — это пройти через грязный развод с сооснователями через год пути

Локация

Великие основатели ищут сети, которые необходимы для их проблемы и задачи. Они понимают, что дело не в том, что «я суперчеловек и могу сделать это где угодно». Чтобы быть успешным, нужно идти туда, где находятся самые сильные сети для конкретного типа проблемы.

Кремниевая долина хороша для некоторых типов задач, но не для всех.

Примеры

Groupon не мог бы быть основан в Кремниевой долине. Ключевой вещью для Groupon в первые дни было наличие огромного отдела продаж. Кремниевая долина негативно относится к планам с арендой 25-этажного здания, где на 20 этажах будут продавцы. Groupon должен был быть основан в Чикаго.

Модный стартап. Если разрабатывать новую модную компанию в Кремниевой долине — это не очень хорошая идея. Вам нужны сети, которые поддерживают то, что вы делаете.

Метафора предпринимательства: прыжок со скалы и сборка самолета на лету. Это трудно, по умолчанию вы мертвы, поэтому вы используете каждый возможный шанс, чтобы победить. Великие основатели говорят: «Я перееду туда, где есть нужная сеть».

Контрарианство

Быть контрарианцем довольно легко. Трудно быть контрарианцем и быть правым.

Вопрос: «Достаточно ли моя идея контрарианская?» — это вопрос: «Как умный человек может со мной не согласиться?» Если вы не можете придумать умного человека, который считает, что у вашей идеи есть серьезные проблемы, тогда это не контрарианство.

Контрарианство относительно аудитории. Когда вы думаете о хорошей контрарианской идее, спросите: «Что другие хорошие специалисты считают еще не хорошей идеей?»

Что я знаю такого, чего не знают другие?

В самые первые дни LinkedIn я ходил и говорил: «Вот моя идея, что вы думаете?» Две трети моей сети, включая очень умных людей, считали, что я сумасшедший. Они говорили: «Это сетевой продукт. Он ценен только когда в нем много людей. Первому человеку — ноль ценности. Вы никогда не достигнете нужного размера».

Но что я знал, чего не знали критики: я мог придумать набор различных способов, с помощью которых люди говорят: «Я верю в это видение» или «Я готов с ним поиграться». Я мог использовать эти наборы интересов, чтобы вырастить сеть до достаточного размера.

Разные способы быть контрарианцем

• «Это хорошая маленькая идея, но на самом деле она большая»
• «Вы можете собрать талант»
• Постепенная кривая накопления может быть очень ценной (LinkedIn никогда не имел момента «ракеты», он рос постепенно, год за годом)

Парадоксы основателя

Делать работу самому или нанимать и делегировать?

Вам нужно делать и то, и другое. Иногда нужно одно на 100%, а иногда другое на 100%. А иногда — и то, и другое на 100%.

Быть гибким и настойчивым

Предпринимателям часто советуют иметь видение и оставаться твердым перед лицом невзгод. Другой совет: слушайте данные, слушайте клиентов, разворачивайтесь (pivot), будьте гибкими.

Инструмент: у вас должен быть investment thesis по проекту, который объясняет, почему вы контрариански считаете, что это хорошая идея. Он должен включать то, что вы знаете, чего не знают другие.

Когда вы выходите на поле битвы, спрашивайте: «Увеличиваю ли я уверенность в своем investment thesis или уменьшаю?»

• Если увеличиваю — продолжайте идти по пути, будьте настойчивы
• Если уменьшается — это не значит, что нужно прыгать, но нужно действовать

PayPal, LinkedIn, Airbnb переживали месяцы, когда вы думали: «Почему мы вообще думали, что это хорошая идея?» Это «долина смертной тени». В PayPal в августе 2000 года мы сжигали 12 миллионов долларов в месяц, у нас не было дохода. Уверенность падала, но мы спросили: «Что мы можем сделать, чтобы это исправить?»

Верить или бояться?

Часть того, что делает великого основателя — способность одновременно придерживаться веры, думать о том, куда вы хотите двигаться, но также быть достаточно умным, чтобы слушать критику, негативную обратную связь, конкурентные действия, спрашивая: «Меняет ли это мой investment thesis?»

Сосредоточиться внутри или вовне?

Ответ: и то, и другое. Способность быть гибким в этих линиях, иногда быть на 90% одним способом, иногда на 80% другим, применяя суждение о том, как выглядит текущая проблема.

Данные и видение

Данные существуют только в рамках видения, которое вы строите, гипотезы о том, куда вы движетесь. Данные могут быть негативными, и вы можете изменить то, как думаете о чем-то, но продолжаете придерживаться определенного видения.

В PayPal мы раздавали футболки с надписью «Новая мировая валюта». Видение — «мы создаем универсальную сеть, которая позволяет любому платить, любому стать мерчантом» — было тем «северным полюсом», который говорил нам, как действовать. Вы всегда сочетаете видение и данные.

Риск

Предприниматели — это люди, которые идут на риск. Вы должны быть готовы идти на риск, потому что единственные действительно большие возможности — контрарианские — связаны с рисками.

С другой стороны, часть набора навыков — как принимать разумные риски:

• Как сделать сфокусированную ставку, чтобы если вы правы в одном, то множество других вещей сложатся в вашу пользу
• Как сделать вашу единственную возможность максимально высокой
• Как минимизировать другие риски

Investment thesis

Пример для раннего LinkedIn:

• Всем будет выгодна публичная профессиональная сеть
• Первоначальное внедрение произойдет от людей, которые визуализируют эту роль
• В конечном итоге массовый рынок подключится, когда у них начнет формироваться сеть
• Экономика: сначала рекрутинг, затем расширение на другие вещи

Вы спрашиваете: «Увеличивается или уменьшается моя уверенность в этом тезисе? Как данные от рынка влияют на мою уверенность?»

Пример PayPal

В самые ранние дни PayPal сказали: «Мы будем делать деньги на мобильных телефонах (Palm Pilots)». Мы поняли, что это не сработает еще до запуска продукта. Сценарий использования — разделение счета в ресторане. Сколько людей, если бы у всех за столом был Palm Pilot? От нуля до одного. Просто обдумав это, вы понимаете, что направление ведет к минному полю, и нужно разворачиваться (pivot). Тогда Макс Левчин придумал: «Мы можем синхронизироваться по электронной почте, сделать платежи по электронной почте основой».

Долгосрочное видение или локальные краткосрочные проблемы?

Ответ: и то, и другое. У вас всегда должно быть долгосрочное видение, потому что если вы полностью потеряете направление, вы окажетесь в поле, из которого нет выхода. Но если вы не сосредоточены на решении проблемы, которая стоит прямо перед вами, вы пропали.

Product distribution и финансирование

Люди часто думают, что product strategy является основополагающей. На самом деле, следующим уровнем в стратегии обычно является product distribution — как продукт доходит до клиентов. Обычно product distribution более фундаментален, чем сам продукт.

Под ним находится финансирование. Если у вас закончатся деньги, все усилия пропадут. Часто, когда вы реализуете хорошую стратегию, вы думаете о следующем раунде финансирования: как к нему подготовиться, установить отношения. Вы не действуете так, будто «единственное, что имеет значение — добраться до следующего раунда», но воспринимаете это как ключевую стратегию.

Как узнать, можете ли вы быть великим основателем?

У вас должны быть некоторые суперсилы:

• В программном обеспечении полезно быть хорошим product person
• Полезно иметь хорошие навыки лидерства, построения сетей и убеждения людей
• Полезно уметь распознавать, на правильном ли вы пути — иметь как веру, так и паранойю по поводу того, следуете ли вы своему investment thesis

Основатели могут быть очень разными. Существуют разные типы предпринимательских компаний и разные типы проблем. Разнообразие не только в классическом смысле (пол, раса), но и в возрасте, опыте. Джек Ма был учителем до того, как занялся этим.

Вопрос в том, как вы преодолеваете неровную местность, как собираете сети вокруг себя, как заставляете людей собираться. Не существует одного набора навыков. Есть способность учиться и адаптироваться, способность постоянно иметь видение, которое вами движет, но при этом получать информацию из всех источников, а затем создавать сети вокруг себя.

Вопрос: Как LinkedIn нацелился на ранних последователей (early adopters)?

Одна из самых фундаментальных вещей — думать о product distribution как о ключевом.

У LinkedIn было несколько преимуществ. Интернет был скучным в 2003 году. Все думали, что потребительский интернет закончился. Сейчас это гораздо более сложная проблема, потому что все думают, что интернет и мобильные технологии интересны, и пробиться сквозь шум — ключевое.

Стратегия, которую мы использовали, сейчас бы не сработала. Мы разослали несколько приглашений группе людей, настроили механизм и сделали PR. Одно из правильных решений — разрешить холодную регистрацию, а не только вход по приглашениям. Люди, которые были супер-фанатиками, не обязательно были теми, кого мы знали, поэтому они регистрировались и распространяли это.

Сейчас задача гораздо сложнее. Когда вы думаете о product distribution, вопрос в том, как вы конкурируете за время потенциальных клиентов или участников? Ваша стратегия должна быть: «В чем мое действительно решающее преимущество? В чем заключается хак, который я знаю, а другие нет?»

Как узнать, хороший ли кто-то основатель?

Я большой сторонник рекомендаций (references). В 100% случаев я встречаюсь с кем-то только тогда, когда они приходят ко мне по рекомендации. Когда я встретился с ребятами из Airbnb, я смог прервать их через две минуты после начала питча и сказать: «Я собираюсь сделать вам предложение инвестировать».