Лекция 14 — Как управлять (Кит Рабойс)

Управление компанией: от продукта к организации

Построение компании как создание двигателя

Вы уже наняли множество невероятно находчивых людей, создали продукт, который нравится хотя бы некоторым, привлекли капитал и теперь пытаетесь построить компанию. Вы ковали продукт, а теперь нужно ковать компанию. Ковать компанию гораздо сложнее, чем ковать продукт. Основная причина в том, что люди иррациональны.

Построение компании — это собрать всех иррациональных людей в одном здании и проводить с ними как минимум 12 часов в день. Это очень сложно. Существуют методы справляться с этим, и именно в этом заключается суть управления.

Когда вы строите компанию, вы строите двигатель. Сначала у вас есть чертеж на белой доске — концептуально чистый, красивый и привлекательный. Но когда вы начинаете воплощать это на практике, вы скрепляете конструкцию скотчем. Требуются героические усилия людей, чтобы удержать это вместе. Вот почему люди работают по 80-100 часов в неделю.

В конечном итоге вы хотите создать высокопроизводительную машину, о которой практически никому не придется беспокоиться каждый час. Как мы шутили про eBay: если бы марсиане захватили eBay, миру потребовалось бы около шести месяцев, чтобы это заметить. К этому вы стремитесь. Или, как говорит Уоррен Баффет: стройте компанию, которой могут управлять идиоты, потому что рано или поздно они это сделают.

Роль лидера

Строго говоря, существует только одна книга, которая действительно объясняет, как это делать. Она была написана в 1982 году Энди Гроувом. Его определение вашей работы — максимизировать отдачу организации, за которую вы отвечаете. Для CEO — всё, для VP — часть организации и окружающие вас организации. Если вы VPE, вы также отвечаете за производительность команды продукта или маркетинговой команды, потому что имеете на них влияние.

Вы хотите сосредоточиться на результате (output), а не на процессе (input). Старая поговорка об измерении: не измерять движение и путать его с прогрессом. Вы измеряете только прогресс.

На практике управление больше похоже на заказ смузи, обучение администратора правильно отвечать на телефонные звонки и выполнение роли «task rabbit» за 10 долларов в час для ваших сотрудников.

Триаж: простуда или смертельная угроза

Поначалу, когда вы запускаете компанию, все будет казаться хаосом. Так и должно быть. Если у вас слишком много процессов и предсказуемости, вы, вероятно, недостаточно быстро и творчески внедряете инновации. Каждый день должна возникать новая проблема. То, чем вы занимаетесь, по сути, это триаж.

• Некоторые вещи будут выглядеть как проблема, но на самом деле это «простуда». Они просто пройдут. Кто-то раздражен по тому или иному поводу — это может быть «простуда», и вам не стоит тратить на это много времени.
• Некоторые вещи будут маскироваться под «простуду», но если их неправильно диагностировать, они могут оказаться смертельными.

Я попытаюсь дать вам рамки (frameworks) для размышления о том, что является «простудой», а что потенциально смертельно.

Редактор (Editor) как метафора вашей работы

Одна из самых важных вещей, которые я узнал в Square, — это концепция редактирования (editing). Это лучшая метафора для понимания того, как думать о своей работе. Она естественна, ее легко использовать каждый день и легче передать вашим сотрудникам, чтобы они могли понять, занимаются ли они редактированием (editing) или написанием (writing).

Упрощение и исключение

Первое, что делает редактор, — берет красную ручку и начинает вычеркивать, устранять. Самая важная задача редактора — упрощать, и это обычно означает исключение вещей. Это и ваша работа: прояснять и упрощать для всех в вашей команде.

Чем больше вы упрощаете, тем лучше люди будут работать, понимать и отслеживать сложный набор инициатив. Вы должны свести все к одному, двум или трем пунктам и использовать рамки (framework), которые они могут повторять не задумываясь.

Не принимайте оправдание сложностью. Многие люди скажут: «Это слишком сложно, это слишком запутанно». Они неправы. Вы можете изменить мир в 140 символах. Вы можете построить важнейшие компании в истории, используя очень простую для описания концепцию. Заставьте себя упрощать каждую инициативу, каждый продукт, каждый маркетинг.

Уточняющие вопросы

Вторая вещь, которую делают редакторы, — они задают уточняющие вопросы. Когда вы показываете кому-то работу, они находят неоднозначность и спрашивают: «Вы действительно имели в виду это? Или то? У вас есть пример?»

Ваша настоящая задача — задавать много вопросов. Они могут быть простыми базовыми вопросами: «Стоит ли нам попробовать это 7 дней в неделю или 6?» Они могут быть фундаментальными: «В чем здесь наше конкурентное преимущество?»

Мы, как инвесторы, стараемся сузить круг до одного, двух, трех, четырех вопросов, которые действительно важны для этой компании, и фокусироваться только на них. Это позволяет нам быть более решительными и быстро принимать решения. Энди Гроув оценивал, что можно повысить производительность на 30-50%.

Распределение ресурсов

В конструкции редактирования (editing construct) редакторы постоянно распределяют ресурсы. Они берут редакторов с Ближнего Востока и переводят их в Кремниевую долину, потому что она теперь интереснее.

Это может быть нисходящим (top down): я беру ресурсы и говорю: «Теперь мы идем сюда». Или это может быть восходящим (bottom up), как журналисты, которые сами придумывают свои истории. Люди, которые работают с вами, в целом должны сами выдвигать инициативы.

Ваша цель со временем — использовать меньше красных чернил каждый день. Измеряйте себя по тому, сколько редактирования вы создаете. Ничего страшного, если у вас плохой день, но это ненормально, если в следующем месяце красных чернил больше, чем в предыдущем.

Единый голос (Consistent Voice)

Работа редактора по обеспечению единого голоса (consistent voice) не так интуитивно понятна многим людям. Если вы читаете The Economist, вы можете сказать, что там один единый голос. В идеале ваша компания должна ощущаться так же: ваш веб-сайт, пресс-релиз, упаковка, страницы для рекрутинга — все должно казаться написанным одним человеком.

Сначала у вас будет соблазн делать это самому. Для основателя это нормально на начальном этапе. Со временем вы хотите обучить людей, чтобы они могли распознавать различия в голосе. Почти у каждой компании есть хотя бы одна часть организации, которая не совсем соответствует единому голосу. В Apple, даже при режиме Стива, внутренние инструменты для рекрутинга не ощущались как продукты Apple. Вы никогда не достигнете 100%, но определенно хотите приблизиться к этому настолько, насколько возможно.

Делегирование (Delegating)

В метафоре редактирования писатели (writers) делают большую часть работы. Редакторы (editors) на самом деле не пишут большую часть контента. Это верно и для вашей компании. Вы не будете делать большую часть работы. Способ перестать делать большую часть работы — это делегировать.

Проблема делегирования в том, что вы несете ответственность за все. Как CEO или основатель, нет оправданий. Нельзя сказать: «Это тот отдел» или «Этот человек напортачил». Вы всегда несете ответственность за каждую мелочь, особенно когда что-то идет не так.

Как же делегировать, но не устраняться (abdicate)? Если вы чрезмерно делегируете и устраняетесь, или микроменеджерите — это грехи.

Task-Relevant Maturity (Зрелость, соответствующая задаче)

Этот метод из книги «High Output Management» Энди Гроува. По сути, он означает: делал ли этот человек это раньше? Насколько зрел этот человек в выполнении данной задачи?

• Чем чаще он выполнял точно такую же задачу раньше, тем больше свободы вы ему дадите.
• Чем больше он пробует что-то новое, тем больше вы будете его инструктировать и контролировать.

Интересный вывод: ни у одного руководителя, ни у одного CEO не должно быть одного стиля управления. Ваш стиль управления должен диктоваться вашим сотрудником. С одним человеком вы можете быть микроменеджером, с другим — много делегировать. Если при проверке рекомендаций половина людей говорит, что вы микроменеджер, а другая половина — что вы даете много ответственности, это не баг, а фича.

Матрица принятия решений

Вы сортируете свой собственный уровень убежденности в решении по сетке:

• Чрезвычайно высокий или чрезвычайно низкий уровень убежденности
• Высокие или низкие последствия

Там, где последствия низкие и ваша уверенность в собственном мнении очень низкая, вы должны абсолютно делегировать. Позволяйте людям совершать ошибки и учиться.

Там, где последствия чрезвычайно серьезны и у вас чрезвычайно высокая уверенность в своей правоте, вы не можете позволить младшему коллеге совершить ошибку. Лучший способ — объяснить свои мысли, объяснить «почему».

Отслеживайте случаи, когда вы используете фразу «ты босс». Каждый раз, когда сотрудник это говорит, вы создаете тонкую грань, и в конечном итоге это даст обратный эффект, если делать это слишком часто.

Пример из Square: Мой второй наемный сотрудник, первый маркетолог, хотел запустить программу InnerSquare. Кайл считал, что это отличная маркетинговая программа. Катастрофических последствий не было, финансово мы могли себе это позволить. Но мой 10-летний опыт подсказывал, что это не сработает в достаточно значимом масштабе. Однако Кайл был так взволнован этой идеей, что я решил просто позволить ему это сделать. Он узнал, что эта штука не дает массового эффекта, но это позволило ему научиться фильтровать будущие идеи. Это полностью стоило того, чтобы позволить ему совершить эту ошибку.

Редактирование команды (Editing the Team)

Бочки (Barrels) и боеприпасы (Ammunition)

Большинство компаний, переходя в режим найма, просто нанимают много людей. Оказывается, когда вы нанимаете больше инженеров, вы не делаете намного больше. Иногда вы делаете даже меньше.

Большинство людей, даже великие, — это «боеприпасы» (ammunition). Но то, что нужно вашей компании, — это «бочки» (barrels). Скорость вашей компании увеличивается за счет добавления «бочек». Затем вы наполняете их «боеприпасами» и можете делать много.

• Если вы переходите от одной «бочки» к двум, вы делаете вдвое больше дел.
• «Бочки» невероятно трудно найти. Когда они у вас есть, давайте им много акций (equity), повышайте их, приглашайте на ужин каждую неделю.
• «Бочка» в одной компании может не быть «бочкой» в другой. Одно из определений «бочки» — способность взять идею от замысла до поставки (shipping) и увлечь за собой людей.

Как определить «бочки»

Вы начинаете с очень маленького набора обязанностей. Например: «Я хочу награждать инженеров, которые находятся в моем офисе в 9 часов вечера, холодным свежим смузи». Никто не мог организовать, чтобы смузи появлялись ровно в 9 часов вечера, холодные и в нужном месте. На это ушли месяцы. Начал работать стажер, и на второй день он сказал: «Я сделаю это». В тот же вечер смузи появились вовремя.

Именно это вы хотите делать с каждым сотрудником: расширять сферу их ответственности, пока она не сломается. Она сломается у каждого. Вы хотите продолжать расширять, пока не увидите, где происходит слом. Это та роль, в которой они должны остаться.

Другой сигнал: в открытом офисе смотрите, кто подходит к столам других людей, особенно тех, кому они не подчиняются. Если люди верят, что этот человек может им помочь, и вы видите это постоянно — это ваши «бочки».

Когда нанимать, наставлять или заменять

У каждой компании свой темп роста, и у каждого человека свой темп роста. Некоторые компании всегда были очень линейными (LinkedIn). Другие растут экспоненциально (Square).

• Если компания растет круто, вы можете удерживать людей на ролях, пока их собственная кривая обучения идет полого.
• Если компания растет полого, любой, чья кривая обучения круче, может продолжать выполнять ту же роль.

Всегда отслеживайте индивидуальный наклон (slope) сотрудника и темп роста компании.

Фокусировка людей

Питер Тиль настаивал в PayPal, чтобы каждый человек мог делать только одну вещь. Каждый человек в компании бунтовал против этой идеи. Питер говорил: «Я не буду с тобой разговаривать ни о чем, кроме этой одной вещи. Фокусируйся, пока не решишь эту одну проблему».

Большинство людей решают проблемы, которые они знают, как решать — проблемы уровня B+ вместо проблем уровня A+. Проблемы уровня A+ — это проблемы с высоким влиянием на вашу компанию, но они трудные. Вы не просыпаетесь утром с готовым решением, поэтому вы склонны их откладывать. Если вся компания решает задачи уровня B+, вы никогда не создаете прорывную идею.

Инструменты для масштабирования

Поскольку вы не можете принимать все решения сами, вам нужно создавать инструменты, которые позволят людям принимать решения с той же точностью (fidelity), с которой вы бы принимали их сами.

Панель мониторинга (Dashboard)

Конструкция панели должна быть сначала набросана основателем. Вам нужно упростить ценностное предложение и метрики успеха компании на белой доске. Как для нас выглядит успех бизнеса и каковы ключевые входные данные для этого?

Ключевой показатель успеха — какая доля ваших сотрудников использует эту панель ежедневно. Если она действительно полезна, она должна быть близка к 100%.

Прозрачность (Transparency)

О прозрачности много говорят, но когда доходит до дела, очень немногие ей следуют.

• Метрики — первый шаг: каждый в вашей компании должен иметь доступ ко всему, что происходит.
• Презентации для совета директоров (board decks): после заседания просматривайте каждый слайд с каждым сотрудником. Уберите информацию о компенсациях, если хотите, но все остальные слайды вы должны пройти со всеми сотрудниками и объяснить.
• Заметки к совещаниям: создавайте заметки к каждому совещанию, в котором участвовало более двух человек, и рассылайте их всей компании.
• Детали конференц-залов: в Square у каждого конференц-зала стеклянные стены. Если люди видят, кто на совещании, они гораздо меньше беспокоятся о том, что за закрытыми дверями.

Я бы назвал эти тактики минимально жизнеспособной прозрачностью (minimal viable transparency). Я думаю, можно раздвинуть границы гораздо дальше. Стив Джобс пробовал прозрачную компенсацию в NeXT. Критика прозрачности компенсаций часто заключается в том, что мы хотим, чтобы люди были товарищами по команде. Но в мире спорта, где люди действительно товарищи по команде, их компенсация полностью публична. Так что я не совсем купился на идею, что компенсация должна быть непрозрачной.

Метрики

Вы хотите измерять результаты (outputs), а не процессы (inputs). Вы должны набросать панель, чтобы связать все это воедино.

Важная концепция — парные метрики (pairing metrics) или парные индикаторы (pairing indicators). Если вы измеряете одну вещь и только одну, компания будет оптимизироваться под нее, часто в ущерб чему-то другому важному.

Классический пример в платежах и финансовых услугах — риск. Очень легко дать команде по рискам цель: «Мы хотим снизить уровень мошенничества». Звучит отлично, пока они не начнут относиться к каждому пользователю... Дайте рекрутерам метрики по найму — у вас будет много людей, проходящих собеседования, но если вы не отслеживаете качество найма, вы можете быть очень недовольны качеством людей, которых вы собеседуете.