Лекция 15 - Как управлять (Бен Хоровиц)

Концепция менеджмента: как принимать решения, видя их глазами компании

Когда Сэм изначально прислал мне письмо с просьбой провести этот курс, он сказал: «Бен, сможешь ли ты провести 50-минутный курс по менеджменту?» Я сразу подумал: «Ого, я только что написал 300-страничную книгу по менеджменту». Эта книга была слишком длинной. У меня не было времени сжать 300 страниц в 50 минут. Поэтому, как Марк Твен, у меня не было времени написать хорошее короткое письмо, поэтому я напишу длинное. Но в данном случае я собираюсь обучить ровно одной концепции менеджмента. Одной длинной вещи.

Эта концепция менеджмента — то, в чем, как я вижу, CEOs ошибаются чаще всего, с самых ранних этапов и до момента, когда компания становится очень большой. Это самая простая вещь для произнесения и самая сложная для освоения. Эта концепция в музыкальной форме. Это от Sly and the Family Stone: «Иногда я прав, и я могу ошибаться. Мои собственные убеждения — в моей песне». В форме концепции менеджмента это звучит так: когда вы принимаете критическое решение, вы должны понимать, как оно будет интерпретировано со всех точек зрения. Не только с вашей точки зрения и не только с точки зрения человека, с которым вы говорите, но и людей, которых нет в комнате, всех остальных.

Другими словами, принимая критические решения, вы должны уметь видеть решение глазами компании в целом. Это означает, что вы должны сложить мнение каждого сотрудника, а затем включить его в свое собственное мнение. Иначе ваши управленческие решения будут иметь очень странные побочные эффекты и потенциально опасные последствия. Это очень сложно сделать, потому что в момент принятия решения вы часто находитесь под большим давлением.

Повестка

Я рассмотрю четыре случая:

• Понижения в должности — очень эмоциональная вещь
• Повышения — тоже эмоциональная вещь
• Оценка одного из постов в блоге Сэма
• Величайший практикующий специалист в истории и то, как он использовал этот метод

Пример первый: понижение или увольнение?

У вас есть руководитель. Понизить его или уволить? Это из реального разговора, над которым я работал с CEO. Ситуация была следующей. У него был отличный руководитель, который прилагал огромные усилия. Он работал усерднее всех в компании, делал все, что должен. Все его любили, потому что он так много работал и был умным человеком. Но он просто был не на своем уровне с точки зрения знаний. У него не было навыков, чтобы делать то, что нужно компании, или конкурировать с конкурентами. Вы не могли оставить его на этой должности, но он отличный парень.

Вопрос: уволить этого человека или перевести его на более низкую должность и нанять кого-то выше него?

Точка зрения CEO

С точки зрения CEO, очень трудно, если кто-то приходит на работу каждый день в 6 утра и работает до 10 вечера, просто сказать: «Извини, хорошая попытка, но за старание ты получаешь не «пятерку», а «двойку», потому что я тебя уволил». Никто не хочет вести такой разговор. Понижение выглядит неплохо, потому что CEO думает: «Мы можем оставить его в компании. Он так много работает. Он отличный пример человека, который прилагает усилия. У него много друзей в компании. С культурной точки зрения это беспроигрышный вариант, потому что он остается, и я могу нанять кого-то, кто решит мою проблему, не создавая новую».

Точка зрения руководителя

Руководитель подумает: «Я не хочу, чтобы меня понижали, но я действительно не хочу быть уволенным. Если меня уволят, это гораздо более сложная вещь, которую нужно объяснять следующему работодателю, чем понижение». Понижение — это как: «Ну, меня не понизили, я получил новую работу с меньшим титулом».

Точка зрения компании

Теоретически, это позволяет компании ценить всех сотрудников. Мы взяли на себя обязательства перед вами как перед сотрудником, и это позволит вам продолжать расти вместе с компанией.

Ключевой вопрос: пакет акций (equity package)

Я спросил CEO: «Какой у этого руководителя пакет акций (equity package)?» Он говорит: «Что ты имеешь в виду?» Я ответил: «У него компенсация уровня директора? У него компенсация уровня вице-президента? У него полтора процента? У него 0,4%?» Это заставило CEO задуматься. Он говорит: «У него полтора процента». Я сказал: «Хорошо, а ты инженер в своей компании. Как ты относишься к тому, кто раньше был руководителем отдела продаж, которого наняли с полутора процентами? Что получают твои инженеры? Они получают 0,1%, 0,2%? Как они отнесутся к тому, кто не является руководителем отдела продаж, но имеет 1,5% компании?» Он сказал: «О-о». Я сказал: «Да, о-о. Насколько это справедливо? Ты собираешься забрать акции? Ты готов это сделать? Ты готов вернуться и забрать его компенсацию? Насколько продуктивным он будет, если ты заберешь его компенсацию?»

Во-вторых, будут ли люди относиться к нему с тем же уважением теперь, когда ты его понизил? Они знали его как одного, а теперь он другой. «Я знал тебя, когда ты был руководителем отдела продаж. Теперь ты региональный менеджер. Ты говоришь мне, что делать? Мне кажется, тебя понизили. Кто ты такой, чтобы говорить со мной? Я восходящая звезда. Я буду следующим VP по продажам в следующей компании».

Вывод

Когда вы смотрите на это в итоге, вы можете думать, что имеете дело с одним человеком. Вы можете думать, что это понижение или увольнение одного человека. Но на самом деле вы говорите о том, что значит потерпеть неудачу на работе, особенно на самой высокооплачиваемой должности в компании с точки зрения акций (equity). Что нужно, чтобы сохранить свои акции (equity)? Достаточно ли приложить усилия или нужно добиться результата? В разных ситуациях на разных уровнях ответы будут разными. Если бы это был человек, которого не наняли со стороны как руководителя, а которого вы повысили выше его возможностей и который никогда не получал таких акций (equity), возможно, вы приняли бы другое решение. Но вы должны понимать, что это будет значить для всех, а не только для человека, с которым вы разговариваете.

Пример второй: повышение

Отличный сотрудник попросил повышения. Действительно хороший сотрудник.

Точка зрения руководителя

Первое, что приходит в голову: он действительно хорош. Он попросил не без причины. Он считает, что заслуживает. Я хочу его удержать. Я хочу быть справедливым. Он отлично поработал. Если я дам ему это повышение, он будет мне очень благодарен. Я дал тебе повышение. Мы в порядке. Мы друзья.

Точка зрения сотрудника

Чтобы дойти до того момента, когда он попросил вас о повышении, он много думал об этом. Он сравнил свои другие варианты. У него может быть предложение от другой компании. Об этом, вероятно, говорил с ним его супруг(а). Если вы дадите ему повышение, он, скорее всего, будет чувствовать себя очень хорошо.

Точка зрения сотрудника, который не просил повышения

Что насчет сотрудника, который не просил повышения? Возможно, он работает лучше, чем тот, кто просил. В его голове происходит следующее: «Хорошо, я не просил повышения, и я его не получил. А он попросил и получил. Что это значит? Это значит, что вы на самом деле не оцениваете производительность людей. Вы просто даете тому, кто просит. Значит, мне либо нужно быть тем парнем, который просит повышения, а я так не чувствую. Либо мне просто нужно уволиться и пойти в компанию, которая действительно оценивает производительность».

Культурный вывод

Каждый в вашей компании почувствует, что теперь у него есть фидуциарная обязанность перед своей семьей постоянно просить повышения. Потому что если они этого не сделают, они могут упустить повышение. Если вы даете повышения, когда люди просто просят вас об этом, у вас будет много людей, просящих о повышении. Это называется поощрением поведения.

Правильный подход

Вы должны быть формальными, чтобы сохранить свою культуру. Процесс на самом деле защищает культуру. Он говорит: «Смотрите, мы рассмотрим все исходные данные. У нас будет формальный способ: любой, кто хочет повышения, приходите поговорить со мной. Я не дам вам повышения, но я рад выслушать вашу историю. Я поговорю со всеми, с кем вы работаете, чтобы понять ситуацию. Я оценю всю работу, которую вы сделали. Я буду делать это периодически — каждые шесть месяцев или раз в квартал. В конце этого процесса я скажу вам, какое у вас повышение. Я не буду делать ничего вне цикла. Я не буду делать ничего по запросу. Есть один процесс, и все».

Когда я был CEO, я говорил: «Вы можете лоббировать меня сколько угодно после того, как процесс завершен, и я дал вам повышение, но я не слушаю, потому что я уже прошел через свой процесс. Я получил ваши исходные данные, исходные данные от всех остальных, и вы получили то, что я считаю правильным». Наличие такого процесса заставляет людей чувствовать себя более комфортно. Им не нужно постоянно быть на взводе: «Прошу ли я то, что заслуживаю? Или меня обходят из-за того, кто я, как я выгляжу? Я не на короткой ноге с боссом». Они знают, что вы оцените всех и дадите каждому то, что справедливо.

Пример третий: оценка поста в блоге Сэма

Вот отрывок: «У большинства сотрудников есть только 90 дней после увольнения, чтобы реализовать свои опционы (exercise their options). К сожалению, для этого нужны деньги на покрытие цены страйк (strike price) и налогового счета. Это часто больше наличных, чем есть у сотрудника. И поэтому сотрудник часто вынужден выбирать между увольнением и отказом от vested options, то есть денег, которые у него есть, потому что он не может позволить себе их реализовать (exercise), или остаться в компании по совершенно неправильным причинам. Лучшее решение, которое я слышал, от Адама Д'Анджело — предоставлять опционы (grant options), которые можно реализовать (exercisable) в течение 10 лет с даты предоставления (grant date). Я думаю, что эту политику должны принять все стартапы».

Как работает текущая система

Почти каждый пакет stock options в Кремниевой долине работает так: вы получаете акции (stock), которые наделяются (vest) в течение определенного периода времени. Если вы покидаете компанию, у вас есть 90 дней на реализацию (exercise). Если вы не купите свои акции в этот период, они пропадают. Многие компании сегодня имеют высокую оценку. Например, Airbnb или Uber. Когда они нанимают вас, они говорят: «Акции, которые мы вам даем, опционы (options) уже стоят десять миллионов долларов». Но они не говорят вам, что для того, чтобы получить эти деньги, ваши опционы (options), вероятно, будут стоить вам около двух с половиной миллионов долларов, когда вы уйдете. Если у вас нет этих денег в течение 90 дней, они пропадают.

Почему это правило существует?

Это правило существует с 80-х годов. До 2004 года существовал закон APB Opinion Number 25. Когда это был закон, если вы давали кому-то 10 лет на реализацию опционов (exercise their options), вы никогда не смогли бы выйти на IPO и никогда не смогли бы быть приобретены. Чем больше росли ваши акции, тем больше компенсационных расходов вы должны были понести. Вы никогда не смогли бы прогнозировать прибыль. Вот почему во всех соглашениях было написано 90 дней.

Точка зрения компании

Вы хотите быть справедливым. Никто не хочет нанимать вас со словами: «Эй, ты получишь все акции через четыре года, обманули!» Особенно когда вы увольняете кого-то: «Эй, ты уволен! Я также заберу все твои деньги». Но вы также должны думать о людях, которые остаются, и хотите вознаградить тех, кто остается.

Точка зрения сотрудника, который уходит

«Я отработал год. А теперь ты говоришь мне о 90-дневной реализации (90 day exercise). Мой нанимающий менеджер никогда не говорил мне об этом. Они никогда не говорили, что мне понадобится около двух миллионов долларов, чтобы получить мои акции. Теперь меня уволили, и я в пролете. Я расскажу всем, как ты меня обманул». Это реальная репутационная проблема.

Точка зрения сотрудника, который остается

Каждый раз, когда кто-то уходит, возникает вопрос: «Было ли это умно?» Сотрудники знают друг друга лучше, чем знают вас. Если этот человек уходит, они подумают: «Мне тоже следовало уйти? Что они получили?»

Компоненты для анализа

• Компании теряют много людей. Средний показатель около 10%.
• Компании Кремниевой долины размывают (dilute) около 6-8% или даже 10% в год на employee options.
• Если сотрудник уходит и не может реализовать свои опционы (exercise their options), эти опционы (options) возвращаются в пул (pool), где вы потенциально можете отдать их тем, кто уже там.
• Потеря всех своих акций — очень сильный стимул остаться. Это может быть как хорошей, так и плохой новостью. Это может быть плохой новостью, если вы удерживаете их по неправильной причине, потому что на них надеты наручники.
• 10-летний опцион (10-year option) на высоковолатильную ценную бумагу — это ценно. Сотрудник, который остается, этого не получает.

Два альтернативных культурных утверждения

Первое: «Мы относимся к сотрудникам с максимальной прямотой. Мы будем справедливы. У вас есть 10 лет на реализацию ваших акций (exercise your stock). То, что мы сказали, что дадим вам, вы получите независимо от того, насколько вы богаты или бедны».

Второе: «Вам гарантирована зарплата, но чтобы ваши акции (stock) имели смысл, должны произойти следующие вещи. Первое: вы должны получить наделение правами (vest). Второе: вы должны остаться до выхода (exit). Компания действительно должна чего-то стоить. Причина, по которой мы установили такую политику, в том, что мы действительно ценим людей, которые остаются. Не присоединяйтесь к этой компании, если собираетесь перейти в другую через 18 месяцев, потому что вы останетесь в дураках».

Пример четвертый: Туссен Лувертюр

Человек на моей футболке — Туссен Лувертюр. Он был лучшим в этом.

Происхождение

Он родился рабом в самом жестоком месте для рабства — колонии Санто-Доминго, сейчас известной как Гаити. За весь период рабства в США было привезено миллион рабов, а к концу рабства в США было четыре миллиона рабов. За тот же период в сахаропроизводящие страны Карибского бассейна было привезено два миллиона рабов, а к концу рабства их осталось 700 000. Почти в 10 раз более жестоко.

Описание рабства: горящий воск на руках, плечах, выливали кипящий тростниковый сахар на головы, сжигали заживо, жарили на медленном огне, начиняли порохом и взрывали спичкой, закапывали по шею и намазывали головы сахаром, чтобы мухи пожирали их. Один колонист был известен тем, что в моменты гнева бросался на своих рабов и вонзал зубы в их плоть.

Видение Туссена

У него было тройственное видение:

1. Покончить с рабством
2. Взять под контроль страну и управлять ею
3. Сделать это первоклассной, мирового уровня страной, способной конкурировать на мировой арене

Пример менеджмента: завоевание врага

Последовательность сражений на Гаити: сначала ему нужно было победить местных. Затем появились Испания, Англия и Франция, заинтересованные в захвате контроля. Когда он их побеждал, ему нужно было решить, что делать с побежденными солдатами и лидерами. Он учитывал три разные точки зрения:

• Точка зрения его солдат
• Точка зрения врага
• Точка зрения результирующей культуры

Точка зрения солдата

«Можем ли мы грабить?» Солдаты любят грабить. Это плата за их работу. «Они пытаются нас убить, поэтому мы должны убить их».

Решение Туссена

Он не только не допускал изнасилований в своей армии, но даже не позволял своим офицерам изменять своим женам. Если они это делали, он избавлялся от них. Он так беспокоился о результирующей культуре. Его армия была известна тем, что не грабила. Даже белые люди были очень впечатлены им, потому что он входил в их город и не грабил, даже одержав победу. Он смотрел на культуру в долгосрочной перспективе.

Он считал, что культура Гаити, будучи культурой рабов и сахарных плантаций, была довольно низкого уровня. Культура рабов была сломленной: «Ты не делаешь то, что я тебе говорю, я забью тебя до смерти». Он знал, что нужно ее улучшить. Поэтому его решением было: когда он побеждал британцев, испанцев или французов, он брал самых лучших людей оттуда и делал их частью своей армии и культуры.