Лекция 2 - Команда и исполнение (Сэм Альтман)

Вопросы и ответы по прошлой лекции

Прежде чем перейти к сегодняшней лекции, я хотел ответить на несколько вопросов. Мне писали по электронной почте, что у людей есть вопросы по прошлой лекции, на которые у нас не было времени. Если у вас есть вопрос по тому, что мы разбирали в прошлый раз, я готов ответить на него сейчас. Он должен быть включён. Вы меня не слышите? Нет? Может быть, вы можете попросить их включить его. Надеюсь, он заработает. Кто-нибудь ещё?

Как определить быстрорастущий рынок

Один вопрос, который был задан онлайн: как определить, что рынок сейчас быстро растёт и будет расти в ближайшие десять лет? Вопрос в том, как определить рынки, которые быстро растут. Хорошая новость в том, что это одно из больших преимуществ студентов. Вам стоит просто доверять своей интуиции. Люди постарше вынуждены в основном гадать о технологиях, которые используют молодые люди. Молодые люди взрослеют и становятся доминирующим рынком. Но вы можете просто наблюдать за тем, что делаете вы и ваши друзья. У вас почти наверняка будет лучшее чутьё на быстрорастущие рынки, чем у кого-либо старше вас. Ответ здесь — просто доверяйте своей интуиции. Думайте о том, чем вы пользуетесь больше, что вы видите, как люди вашего возраста начинают использовать — это почти наверняка станет будущим.

Как справляться с выгоранием

Ещё один вопрос онлайн: как справляться с выгоранием, оставаясь при этом эффективным и продуктивным? Вопрос в том, как справляться с выгоранием основателю. Ответ здесь просто в том, что это отстой, и ты продолжаешь идти. В отличие от студента, который может всплеснуть руками и сказать: «Я действительно выгорел. Я просто получу плохие оценки в этом семестре». Одна из сложностей управления стартапом в том, что это реальная жизнь, и тебе просто нужно через это пройти. Канонический совет — взять отпуск. Это никогда не работает для основателей, это всепоглощающе таким образом, который очень трудно понять. Ты просто продолжаешь идти. Ты полагаешься на людей. Это очень важно, и депрессия основателя — серьёзная вещь. Вам нужна сеть поддержки, но путь через выгорание — это просто решать проблемы, решать то, что идёт не так, и в конечном итоге вам станет лучше.

Идея, продукт и команда

На прошлой лекции мы рассмотрели идею и продукт. Я хочу ещё раз подчеркнуть: если вы не сделаете это правильно, ничто из остального вас не спасёт. Сегодня мы поговорим о том, как нанимать людей и как выполнять задачи.

Отношения между сооснователями

Отношения между сооснователями — одни из самых важных во всей компании. Все говорят, что нужно следить за назревающим напряжением между сооснователями и решать его немедленно, и это правда. В случае YC главная причина ранней смерти стартапов — это разногласия между сооснователями. Но почему-то многие люди относятся к выбору сооснователя с меньшей важностью, чем к найму. Не делайте так. Это одно из самых важных решений, которые вы принимаете в жизни вашего стартапа, и вы должны относиться к нему соответственно.

Студенты в этом особенно плохи. Они просто выбирают кого-то: «Я хочу начать бизнес, ты хочешь начать бизнес? Давай начнём стартап вместе». Существуют знакомства для сооснователей, где ты такой: «Эй, я ищу сооснователя. Мы не очень знаем друг друга, давай создадим компанию». Это безумие. Вы бы никогда не наняли кого-то так, и всё же люди готовы выбирать своих деловых партнёров таким образом. Это очень плохо.

Выбор случайного сооснователя, или выбор кого-то, с кем у вас нет долгой истории, или кого-то, с кем вы не дружите, чтобы, когда всё пойдёт совсем плохо, у вас была эта общая история, которая связывает вас, обычно заканчивается катастрофой. У нас был один набор YC, где девять из примерно 75 компаний добавили случайного сооснователя между моментом, когда мы проводили собеседования, и моментом, когда они начали. Все девять этих команд развалились на следующий год. Послужной список основателей, которые уже не знали друг друга, очень плох.

Как найти сооснователя

Хороший способ найти сооснователя — в колледже. Если вы не в колледже и не знаете сооснователя, следующая лучшая вещь — пойти работать в интересную компанию. Если вы работаете в Facebook, Google или в чём-то подобном, это, вероятно, почти так же богато на сооснователей, как Стэнфорд.

Лучше не иметь сооснователя вообще, чем иметь плохого сооснователя, но быть основателем-одиночкой всё равно плохо. Я смотрел статистику перед началом. Для топ-20 самых дорогих компаний YC у всех есть как минимум два основателя. Мы, вероятно, финансируем примерно 1 из 10 команд-одиночек.

Итак:

• Лучше всего — сооснователь, которого вы знаете.
• Менее хорошо, но приемлемо — основатель-одиночка.
• Очень плохо — случайный сооснователь, которого вы встретили.

Качества хорошего сооснователя

Когда вы думаете о сооснователях, возникает вопрос, что вы ищете. В YC есть общеизвестная фраза: «неумолимо находчивый» (relentlessly resourceful). Это действительно очень хорошее описание того, что вы ищете в сооснователях. Вам определённо нужны неумолимо находчивые сооснователи.

Есть и более яркий пример, которым мы делимся на старте YC. Пол Грэм начал его использовать, и я продолжил. Вы ищете сооснователей, которые должны быть невозмутимыми, жёсткими. Они знают, что делать в любой ситуации. Они действуют быстро. Они решительны. Они креативны. Они готовы ко всему. В поп-культуре есть модель для этого — Джеймс Бонд. Это звучит безумно, но это запоминается. Вам нужен кто-то, кто ведёт себя как Джеймс Бонд, больше, чем вам нужен кто-то, кто является экспертом в какой-то конкретной области.

Вам действительно нужно знать своих сооснователей какое-то время, в идеале годы. Это также верно и для первых наёмных сотрудников. Больше людей делают это правильно для первых наёмных сотрудников, чем для сооснователей.

В дополнение к «неумолимой находчивости», вам нужен жёсткий и спокойный сооснователь. Есть все очевидные вещи, такие как ум, но все знают, что вам нужны умные сооснователи. Большинство людей недостаточно хорошо расставляют приоритеты для жёсткости и спокойствия. Особенно если вы чувствуете, что сами не такие, вам нужен сооснователь, который такой.

Если вы не технический специалист, вам действительно нужен технический сооснователь. Сейчас в стартапах стало популярным говорить: «Нам не нужны технические основатели. Мы наймём людей. Мы просто будем отличными менеджерами». По нашему опыту, это работает не очень хорошо. Программисты действительно должны основывать программные компании. Медийные люди должны основывать медийные компании.

По опыту YC, два или три сооснователя кажутся идеальными. Один — не очень хорошо. Пять — действительно плохо. Четыре иногда работают, но два или три — вот к чему стоит стремиться.

Как нанимать: старайтесь не нанимать

Одна из странных вещей, которые вы заметите, если создадите компанию, — это то, что все спрашивают вас, сколько у вас сотрудников. Если вы скажете, что у вас большое количество сотрудников, они очень впечатлены, а если мало, то вы звучите как шутка. Но на самом деле иметь много сотрудников — это отстой. Вы должны гордиться тем, как мало сотрудников вы можете иметь.

Много сотрудников приводит к:

• Высокой скорости расходования средств (burn rate), что означает, что вы теряете много денег каждый месяц.
• Сложности.
• Напряжённости.
• Медленному принятию решений.

Вы хотите гордиться тем, как много вы можете сделать с малым количеством сотрудников. Многие из лучших компаний YC имели феноменально малое количество сотрудников в первый год, иногда никого, кроме основателей. Они действительно старались оставаться маленькими как можно дольше.

В начале вы должны нанимать только тогда, когда у вас есть острая необходимость. Позже вам нужно научиться нанимать быстро и масштабировать компанию. Но в первые дни целью должно быть не нанимать, не нанимать слишком много.

Цена ошибки при раннем найме

Цена ошибки при раннем найме очень высока. Многие компании, которые сделали очень плохой первый найм среди первых трёх или около того сотрудников, так и не оправились от этого. Это убивает компанию.

Airbnb потратил пять месяцев на собеседования со своим первым сотрудником, прежде чем нанял кого-то. В свой первый год они наняли только двух человек. Прежде чем нанять хотя бы одного человека, они записали список культурных ценностей, которыми должен обладать любой сотрудник Airbnb. Одной из них было то, что ты должен «кровоточить Airbnb» (bleed Airbnb). Если ты не соглашался с этим, они просто не нанимали тебя.

Брайан Чески, генеральный директор Airbnb, раньше спрашивал людей, взялись бы они за эту работу, если бы получили медицинский диагноз, что им остался год жизни. Он хотел, чтобы они были настолько преданы делу. Позже он смягчил это до десяти лет, но, насколько я слышал, он всё ещё задаёт этот вопрос. Эти наймы действительно важны. Эти люди определяют вашу компанию, и вам нужны люди, которые верят в неё почти так же сильно, как вы.

Если вы поговорите с любым из первых 40 или 50 сотрудников Airbnb, все они чувствуют, что они часть основания компании. Установив чрезвычайно высокую планку, нанимая медленно и убедившись, что все верят в миссию, вы можете этого добиться.

Когда вы в режиме найма

Предположим, вы прислушались к предупреждению о том, чтобы не нанимать, и теперь вам absolutely необходимо это сделать. Когда вы находитесь в режиме найма, ваша задача — и это должно быть вашим приоритетом номер один — заполучить лучших людей. Так же, как когда вы в режиме работы над продуктом, это ваш приоритет номер один, а когда вы в режиме сбора средств, сбор средств — ваш приоритет номер один.

Одна вещь, которую основатели всегда недооценивают, — это то, насколько трудно нанимать. Если вы думаете, что у вас отличная идея, все к вам присоединятся. Но это не так. Чтобы заполучить самых лучших людей, у них есть много отличных вариантов. Может легко уйти год, чтобы нанять кого-то. Это долгий процесс, и вы должны убедить их, что ваша миссия — самая важная из всего, что они рассматривают. Это ещё один пример того, почему так важно правильно сделать продукт.

Лучшие люди знают, что они должны присоединиться к ракете (rocket ship). Если вы собираетесь присоединиться к стартапу, выбирайте ракету. Выбирайте компанию, которая уже работает, и вы понимаете, что она станет огромной. Хорошие люди будут ждать, и они хотят увидеть, что вы на этой траектории прорыва, прежде чем присоединиться.

Сколько времени тратить на найм

Один вопрос, который люди задавали онлайн: сколько времени вы должны тратить на найм? Ответ: либо ноль, либо 25%. Вы либо вообще не нанимаете, либо это, вероятно, ваш самый большой блок времени. Книги по менеджменту говорят, что вы должны тратить 50% своего времени на найм. Но люди, которые дают этот совет, редко тратят даже 10% сами. 25% — это всё ещё огромное количество времени, но именно столько вы должны делать, когда находитесь в режиме найма.

Опасность посредственных наймов

Если вы пойдёте на компромисс и наймёте посредственного человека, вы всегда будете об этом жалеть. Мы всегда предупреждаем основателей об этом. Никто по-настоящему не осознаёт этого, пока не совершит эту ошибку в первый раз. Это может отравить культуру.

Посредственные люди в большой компании вызывают некоторые проблемы. Они обычно не убивают компанию. Один посредственный найм среди первых пяти часто убивает стартап. У моего друга в переговорной висит табличка, и он располагает её так, чтобы кандидат смотрел на неё во время интервью. На ней написано: «Посредственные инженеры не строят великие компании».

В большой компании это может сойти с рук, потому что люди как бы проваливаются сквозь щели. Но каждый человек в стартапе задаёт тон. Если вы пойдёте на компромисс в первых пяти-десяти наймах, это может убить компанию. Вы должны думать об этом для каждого, кого нанимаете: могу ли я поставить будущее этой компании на этот единственный найм? Это жёсткая планка.

В какой-то момент, когда вы станете больше, вы пойдёте на компромисс при найме. Будет какой-то срочный дедлайн. Вы всё равно будете жалеть об этом, но это разница между теорией и практикой. В первые дни вы просто не можете облажаться.

Источники кандидатов

Лучший источник для найма — это люди, которых вы уже знаете. И люди, которых уже знают другие сотрудники компании. Большинство великих технологических компаний были построены на личных рекомендациях для первых как минимум 100 сотрудников, а часто и больше.

Большинство основателей чувствуют себя неловко, обзванивая всех хороших людей, которых они когда-либо встречали, и прося своих сотрудников делать то же самое. Если вы пойдёте работать в Facebook или Google, одна из вещей, которые они делают в ваши первые несколько недель, — это то, что HR-специалист усаживает вас и буквально «выбивает» из вас каждого умного человека, которого вы когда-либо встречали. Эти личные рекомендации действительно являются ключом к найму. Вам нужно выйти далеко за пределы своей зоны комфорта.

Ещё один совет: ищите за пределами Кремниевой долины. Нанимать инженеров здесь безумно конкурентно, но вы, вероятно, знаете очень хороших людей, живущих в других местах мира, которые были бы рады работать с вами.

Важность опыта

Опыт важен для одних ролей и не важен для других. Когда вы нанимаете кого-то, кто будет управлять крупной организацией, опыт, вероятно, имеет большое значение. Для большинства ранних наймов, которые вы делаете в стартапе, опыт не имеет большого значения, и вам следует ориентироваться на способности и веру в то, что вы делаете. Большинство лучших наймов, которые я когда-либо делал, никогда не занимались этим раньше.

Три вещи, на которые я обращаю внимание при найме

1. Умны ли они?
2. Доводят ли они дела до конца?
3. Хочу ли я проводить с ними много времени?

Если я получаю ответ «да» на все три, я почти никогда не жалел о найме. Вы можете многое узнать об этом из собеседования, но лучший способ — это работать вместе. В идеале это кто-то, с кем вы работали раньше, и в этом случае вам, вероятно, даже не нужно собеседование. Если нет, гораздо лучше поработать с кем-то над быстрым проектом в течение дня или двух, прежде чем нанимать его.

Как проводить собеседование

Большинство начинающих основателей — очень плохие интервьюеры, но очень хорошо оценивают кого-то после совместной работы. Один из советов, который мы даём в YC, — попробовать поработать вместе над проектом, а не просто проводить собеседование.

Если вы собираетесь проводить собеседование, вам следует конкретно спрашивать о проектах, которые человек делал в прошлом. Вы узнаете гораздо больше, чем с помощью головоломок. Молодые технические основатели любят задавать вопросы-головоломки, вместо того чтобы просто спросить, что человек сделал. Действительно глубоко вникайте в проекты, над которыми люди работали.

Проверка рекомендаций

Обзванивайте рекомендателей. Это ещё одна вещь, которую начинающие основатели любят пропускать. Когда вы звоните, вы не просто спрашиваете: «О, как там такой-то?» Вам действительно нужно копать глубже:

• Входит ли этот человек в топ-5% людей, с которыми вы когда-либо работали?
• Что конкретно он делал?
• Наняли бы вы его снова?
• Почему вы не пытаетесь нанять его снова?

Вам действительно нужно надавить на этих людей во время проверки рекомендаций.

Другие важные качества

• Хорошие коммуникативные навыки имеют сильную корреляцию с успешными наймами. Если с кем-то трудно разговаривать, если кто-то не может ясно излагать свои мысли, это реальная проблема.
• Для ранних сотрудников вам нужны люди, которые склонны к риску. Если кто-то выбирает между McKinsey и вступлением в ваш стартап, маловероятно, что этот человек преуспеет в стартапе.
• Вам также нужны люди, которые маниакально решительны.

Тест на животное

Есть известный тест от Пола Грэма, называемый «тестом на животное» (animal test). Идея в том, что вы должны быть в состоянии описать любого сотрудника как «животное» (animal) в том, что он делает. Вам нужны неудержимые люди. Вам нужны люди, которые просто сделают это.

Основатели, которые в итоге очень довольны своими ранними наймами, обычно описывают этих людей как лучших в мире в том, что они делают.

Концепция Марка Цукерберга

Марк Цукерберг однажды сказал, что пытается нанимать людей, которым, во-первых, он хотел бы составлять компанию в социальном плане, и, во-вторых, перед которыми ему было бы комфортно отчитываться, если бы роли поменялись. Это очень хорошая концепция (framework). Вам не обязательно дружить со всеми, но вам должно по крайней мере нравиться работать с ними. Если этого нет, вы должны хотя бы глубоко их уважать.

Долевое участие сотрудников (employee equity)

Основатели постоянно это портят. В качестве общего руководства вы должны стремиться отдать 10% компании первым десяти сотрудникам. Они всё равно должны заработать это в течение четырёх лет, и если они успешны, они внесут гораздо больший вклад. Если нет, то их всё равно не будет рядом.

Основатели обычно очень скупы на долю для сотрудников и очень щедры на долю для инвесторов. Это совершенно неправильно. Сотрудники будут только добавлять ценность с течением времени. Инвесторы выписывают чек, и затем, несмотря на множество громких обещаний, обычно не делают так много. Ваши сотрудники — это те, кто строит компанию годами. Нужно бороться с инвесторами, чтобы уменьшить долю, которую они получают, и быть настолько щедрыми, насколько это возможно, с сотрудниками. Компании YC, которые были супер щедры на долю для ранних сотрудников, в целом являются самыми успешными.

Удержание сотрудников

После того, как вы наняли сотрудников, их нужно удержать. Вы должны убедиться, что ваши сотрудники счастливы и чувствуют свою ценность. Это одна из причин, почему большие гранты акций (equity grants) важны. Люди в возбуждении от присоединения к стартапу не думают об этом много. Но когда они приходят день за днём, год за годом, если они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо, это начнёт их раздражать, и обида будет накапливаться.

Изучение хотя бы небольшого навыка управления, в котором начинающие генеральные директора обычно ужасны, имеет большое значение. Один из спикеров в YC, который изо всех сил пытался на раннем этапе и несколько раз терял свою команду, сказал, что его самым большим уроком было то, что не стоит говорить своим сотрудникам, что они облажались, каждый день, если вы не хотите, чтобы они все уволились. Для основателя это очень естественный инстинкт — думать, что вы можете делать всё лучше всех. Изучение хотя бы немного здесь предотвратит массовую текучку команды.

Большинству основателей не свойственно по-настоящему хвалить свою команду. Вы должны позволить вашей команде получать все похвалы за всё хорошее, что происходит, и брать на себя ответственность за плохое. Вы не должны микроменеджерить. Вы должны постоянно давать людям новые сферы ответственности.

Лучшее, что вы можете сделать, — это осознавать, что, как начинающий основатель, вы, вероятно, будете очень плохим менеджером, и попытаться это компенсировать.

Три вещи, которые мотивируют людей

Дэн Пинк говорит об этих трёх вещах, которые мотивируют людей делать отличную работу:

• Автономия (autonomy)
• Мастерство (mastery)
• Цель (purpose)

Стоит попытаться подумать об этом. Мне также потребовалось время, чтобы научиться проводить индивидуальные встречи (one-on-ones) и давать чёткую обратную связь. Всё это вещи, которые начинающие генеральные директора просто не делают, пока не обожгутся несколько раз.

Увольнение людей

Увольнение людей — одна из худших частей управления компанией. Каждый начинающий основатель ждёт слишком долго, каждый надеется, что сотрудник исправится. Но правильный ответ — увольнять быстро, когда что-то не ладится. Это лучше для компании, это также лучше для сотрудника. Но это настолько болезненно и ужасно, что все ошибаются в этом первые несколько раз.

В дополнение к увольнению людей, которые плохо выполняют свою работу, вы также хотите уволить людей, которые:

1. Создают офисную политику.
2. Постоянно негативны.

Остальная часть компании всегда знает о сотрудниках, делающих такие вещи, и это огромное бремя. Это совершенно токсично для компании. Это пример чего-то, что может работать в большой компании, но убьёт стартап.

Как сбалансировать быстрое увольнение и чувство безопасности

Вопрос в том, как сбалансировать быстрое увольнение людей и обеспечение чувства безопасности у ранних сотрудников. Ответ в том, что когда сотрудник не справляется, это вряд ли будет одна или две ошибки. Любой может ошибиться один или два раза. Вы должны быть очень любящими, не срываться на них, быть командой и работать вместе.

Если кто-то ошибается в каждом решении — вот когда нужно действовать. В этот момент это будет мучительно очевидно для всех. Это не случай нескольких ошибок. Это случай, когда каждый раз, когда кто-то что-то делает, вы бы сделали наоборот. Если кто-то делает всё неправильно, постоянно, в течение нескольких недель или месяца, вы это заметите. Разница между тем, кто делает одну-две ошибки, и тем, кто постоянно всё портит, создаёт проблемы или делает всех несчастными, мучительно очевидна.

Вопросы из зала

Когда сооснователи должны решить вопрос о разделе долей (equity split)?

Многие сооснователи предпочитают откладывать это на очень долгое время. Это не то обсуждение, которое становится легче со временем. Вы хотите установить это в идеале очень скоро после того, как начали работать вместе. И оно должно быть почти равным. Если вы не готовы дать вашему сооснователю примерно равную долю, это должно заставить вас серьёзно задуматься, хотите ли вы его в качестве сооснователя. В любом случае, вы должны постараться, чтобы чернила на этом высохли до того, как компания зайдёт слишком далеко. Определённо в первые несколько недель.

Как узнать, сможет ли кто-то вырасти до роли?

Люди, которые действительно умны и могут учиться новому, почти всегда могут найти роль в компании со временем. Возможно, вам придётся перевести их на что-то другое, отличное от того, с чего они начинали. Действительно хорошие люди почти всегда могут найти отличное место в компании.

Что происходит, когда отношения с сооснователем разваливаются?

У нас будет сессия по механике ближе к концу курса. Самая важная вещь, в которой основатели ошибаются: каждый сооснователь, вы сами, должны иметь вестинг (vesting). С помощью вестинга сооснователей вы заранее договариваетесь о том, что произойдёт, если один из вас уйдёт. Обычная позиция в Кремниевой долине — это четыре года. Скажем, вы разделили долю 50 на 50. Нужно четыре года, чтобы заработать всё это, и отсчёт начинается.