Лекция 20 — Советы на поздних этапах (Сэм Альтман)

Последнее занятие курса «Как запустить стартап»

Добрый день и добро пожаловать на последнее занятие курса «Как запустить стартап». Это занятие отличается от всех остальных. На предыдущих занятиях речь шла о вещах, о которых стоит думать в начале существования стартапа. Сегодня мы поговорим о вещах, о которых не нужно думать какое-то время. Но поскольку у меня не будет возможности поговорить с большинством из вас снова до стадии post-product market fit, я хочу дать список того, о чем нужно будет подумать по мере масштабирования, и список того, в чем основатели обычно терпят неудачу при переходе.

Все это — не написание кода и не общение с пользователями. За некоторыми исключениями, которые я отмечу, вы можете игнорировать их до достижения product market fit. Большинство из этих вещей становятся важными в период с 12 по 24 месяц, но это больше зависит от стадии. Обычно они проявляются, когда в компании около 25 человек, и определенно после достижения product market fit. Запишите это и вернитесь к записям, когда дойдете до этого этапа.

Менеджмент

В начале существования компании менеджмента нет, и это отлично работает. До 20–25 сотрудников большинство компаний устроены так, что все отчитываются перед основателем. Это полностью плоская структура, и это оптимальный способ для продукта и продуктивности. Проблема в том, что когда отсутствие структуры перестает работать, оно перестает работать сразу все вместе. То, что отлично работает при 20 сотрудниках, становится катастрофическим при 30.

Вам не нужно делать структуру сложной. Все, что нужно:

• Каждый сотрудник знает, кто его менеджер, и он должен быть ровно один.
• Каждый менеджер знает, кто его непосредственные подчиненные.
• Люди сгруппированы в команды, которые имеют смысл.
• Четкая структура подчинения, и все знают, какая она.
• Если вы хотите внести изменения, люди понимают, как это сделать или как нанять кого-то.

Ясность и простота здесь наиболее важны. Не сделать этого — действительно плохо. Многие компании думают: «Мы попробуем безумную новую теорию менеджмента и не будем иметь никакой структуры». Вам нужно внедрять инновации в продукт и бизнес-модель. Структура менеджмента — не то, где я бы рекомендовал пытаться внедрять инновации. Не совершайте ошибку, не имея ничего, но не создавайте и суперсложное. Люди попадают в ловушку, думая, что быть менеджером — круто, а быть сотрудником — нет. Они придумывают запутанные круговые матричные структуры управления. Это тоже ошибка.

До достижения product market fit ваша единственная важная работа — создать отличный продукт. По мере роста компании, примерно при численности в 25 сотрудников, ваша основная работа смещается с создания отличных продуктов на создание хорошей компании. Это, вероятно, самый большой сдвиг в роли основателя.

Четыре случая неудач при переходе основателя в менеджера

1. Боязнь нанимать senior-специалистов

На ранних этапах наем senior-специалистов обычно является ошибкой. Вам нужны люди, которые просто делают дело. Когда компания начинает масштабироваться, наличие senior-специалистов становится ценным. Руководители, которые уже строили компании, берут на себя большие части бизнеса и просто реализуют их. Почти все основатели после первого найма такого руководителя говорят: «Как жаль, что я не сделал этого раньше». Не бойтесь нанимать senior-руководителей.

2. «Режим героя»

Пример: человек руководит командой поддержки клиентов и хочет показывать пример. Он работает 18 часов в день, чтобы показать, как обрабатывать много тикетов. Компания растет, объем тикетов увеличивается, и ему приходится работать по 19, потом по 20 часов. Это не работает. Единственный способ выйти из «режима героя» — сказать: «Мы будем отставать по тикетам две-три недели, потому что я уйду и найму еще трех сотрудников». Вам нужно идти на компромисс. Неправильный ответ — оставаться в «режиме героя», пока вы не выгорите.

3. Плохое делегирование

Большинство основателей раньше не управляли людьми. Плохой способ делегирования: «Эй, сотрудник, нам нужно сделать это большое дело. Иди, изучи его. Вернись ко мне со всеми данными и компромиссами. Я приму решение и скажу тебе, а потом ты пойдешь и внедришь его». Тонкое, но важное отличие: «Эй, ты очень умный. Поэтому я тебя и нанял. Иди. Вот о чем нужно подумать. Вот что я думаю. Но решение принимаешь ты. Я полностью тебе доверяю, дай мне знать, что ты решил». Для 99,9% людей второй метод работает намного лучше.

4. Личная организованность

Когда вы работаете над продуктом, вам не нужно быть таким организованным. Но если вам не удастся наладить личную систему организации, чтобы отслеживать, что вам нужно сделать, что делают остальные и о чем вы с ними договаривались, это аукнется. Важно развить это на раннем этапе, когда компания начинает масштабироваться.

Записывайте «как» и «почему»

Две вещи, о которых основатели снова и снова говорят, что хотели бы сделать раньше:

• Как вы делаете дела.
• Почему вы их делаете.

На ранних этапах вы просто говорите каждому сотруднику за обедом: «Вот как мы думаем о создании продукта. Вот как мы делаем push to production. Вот как мы обрабатываем поддержку». Когда вы становитесь больше, вы не можете продолжать это делать. Если вы запишете это и выложите на Wiki, это станет законом в компании. Если вы заставите всех это прочитать, когда компания наймет сто, а затем тысячу сотрудников, люди скажут: «Хорошо, вот как мы делаем дела». Если вы этого не сделаете, это будет случайная устная традиция. «Почему» — это культурные ценности. Каждый основатель, которого я знаю, жалеет, что не записал и то, и другое раньше.

HR

HR — еще одна вещь, которую большинство игнорируют на первой фазе, потому что это не написание кода и не общение с пользователями. Но продолжать игнорировать — огромная ошибка. Большинство основателей одной стороной рта говорят: «Люди — наш самый важный актив», а другой: «Мы не хотим никакого HR». Хороший HR означает:

• Четкая структура, о которой мы уже говорили.
• Путь для развития карьеры.
• Обратная связь по эффективности. На ранних этапах это происходит органично. Когда в компании 25–45 человек, это теряется. Должен быть способ, как это происходит, и это должно быть часто. Людям нужно быстро узнавать, как у них идут дела. Если плохо — к способу увольнения, если хорошо — четкий путь, как это связано с компенсацией.
• Компенсационные диапазоны. На ранних этапах компенсация разная. По мере роста стоит внедрить диапазоны: инженер среднего уровня — в таком, senior-инженер — в таком. Это сохраняет справедливость. Когда-нибудь все узнают компенсацию друг друга. Если она будет разной, это катастрофа.

Equity (доля в компании)

Большинство людей сейчас поступают правильно с первыми сотрудниками, давая им много equity. Я думаю, вы должны продолжать давать много equity на всем протяжении. Ваши инвесторы всегда будут давать плохие советы. Вы должны давать много. Это размывает всех — и вас, и инвесторов. Инвесторы близоруки и не хотят размывать себя. Мы в YC видели много данных: самые успешные компании дают много акций сотрудникам год за годом.

Думайте, что в течение следующих десяти лет вы будете отдавать от трех до пяти процентов компании каждый год. Вам нужно делать это с refresher grants (дополнительными грантами). Разработайте план заранее. Вы никогда не хотите, чтобы сотрудник оказался в ситуации, когда он уже получил права на три из четырех лет своих акций и начинает думать об уходе. Всегда опережайте графики vesting (наделения правами на акции).

Существует много новых структур:

• Большие гранты на шесть лет с vesting на шесть лет.
• Пирамидальный vesting, когда грант смещен к концу срока.
• Continuous forward vesting, когда гранты автоматически продлеваются каждый год.

Внедрите систему управления опционами. Обычно люди ведут Excel-таблицу. Я видел ошибки, которые стоили десятки миллионов долларов. Есть хорошие системы или программное обеспечение для управления опционами.

Другие вопросы HR

• Когда в компании около 50 сотрудников, меняется ряд правил. Например, нужно начать проводить обучение по предотвращению сексуальных домогательств и обучение разнообразию.
• Следите за командой на предмет выгорания. До product market fit это спринт. Теперь это марафон. Вы не хотите, чтобы люди работали по 100 часов в неделю вечно. Хотите, чтобы они уходили в отпуск. Если позволить всей компании выгореть одновременно, это часто приводит к концу компании.
• Внедрите процесс найма. Наймите штатного рекрутера. Если сделать это слишком рано, вы будете нанимать слишком быстро. Большинство основателей отстают в этом вопросе.
• Объявляйте о каждом оффере во внутреннем списке рассылки, прежде чем сделать его. В половине случаев кто-то в компании будет знать что-то хорошее или плохое о кандидате.
• Имейте программу адаптации сотрудников. Как выглядит первая неделя? Как он входит в курс дела? Будет ли у него наставник?

Разнообразие в команде

До отметки в 12–24 месяца подумайте о разнообразии. Чаще всего это проявляется, когда нанимают только парней в инженерную команду на первые 15–20 человек. Формируется культура, которая начинает жить своей жизнью. Большинство основателей, совершивших эту ошибку, сожалеют. Если сделать это правильно на раннем этапе, вы сможете гораздо быстрее расширять команду в долгосрочной перспективе.

Первые сотрудники

Компания перерастает своих первых сотрудников. Вы нанимаете отличного инженера, но затем вам нужен VP of Engineering. Первый инженер хочет стать VP, но вы не можете этого сделать. Будьте проактивны. Подумайте, каким будет путь для первых 10–15 сотрудников. Поговорите с ними прямо и честно: «Я хочу поговорить о том, как ты видишь развитие своей карьеры внутри этой компании».

Продуктивность компании

На ранних этапах маленькие команды продуктивны естественным образом. По мере роста продуктивность падает пропорционально квадрату числа сотрудников, если не прилагать усилий. Каждая пара людей добавляет коммуникационные издержки. Если не начать думать о системах, когда в компании 25–50 человек, все остановится.

Alignment (согласованность)

Самое важное слово для поддержания продуктивности — alignment. Компании становятся непродуктивными, потому что люди не находятся на одной волне или активно работают друг против друга. Если сохранить согласованность всей компании в одном направлении, вы выиграете более половины битвы.

Начните с четкого roadmap (дорожной карты) и целей. Каждый в компании должен знать, как выглядит roadmap на следующие три, шесть месяцев или год. Классический тест: если я опрошу десять случайных сотрудников о трех главных целях компании, скажут ли они одно и то же? В 100% случаев основатель говорит «да», но даже два сотрудника не называют одни и те же три цели в одном порядке. Очень важно постоянно повторять сообщение о roadmap и целях. Почти ни один основатель не делает этого достаточно.

Ценности

Определите свои ценности на раннем этапе. Если все знают, в каких рамках принимать решения, они будут принимать одинаковые решения. Вы хотите, чтобы компанией управляли отличные продукты, а не процессы ради процессов. Не внедряйте процессы, которые вознаграждают сам процесс. Фокус всегда должен быть на отличном продукте. Простой способ: «Мы будем что-то запускать каждый день».

Коммуникации

• Прозрачность и ритм в коммуникациях очень важны.
• Проводите еженедельные встречи менеджмента только с теми, кто напрямую отчитывается перед CEO.
• Общие собрания — хотя бы раз в месяц, на которых вы проходитесь по результатам и roadmap со всей компанией.
• Составляйте план каждый квартал о том, что мы собираемся сделать за следующие три месяца и как это вписывается в наши цели на год.
• Выездные встречи (offsites). Удивительное количество успешных компаний проводят их часто. Берут лучших людей на уикенд и говорят о том, кем мы хотим стать, когда вырастем. Все, кто это делает, считают, что это стоит потраченного времени.

Цель планирования продуктивности

Построить компанию, которая создает много ценности в течение длительного периода времени. Вы можете избежать всего этого и, используя авторитет основателя, обеспечить выпуск отличной следующей версии. Но это не сработает для версии 10 или 11. Самая сложная вещь в бизнесе — построить компанию, способную на повторяющиеся инновации и имеющую постоянную культуру совершенства по мере роста. Большинство компаний терпят здесь неудачу. Они делают одно великое дело, которое основатель продавливает, а затем не внедряют инновации в последующих продуктах.

Финансы и юридические вопросы

Бухгалтерский учет

На ранних этапах люди игнорируют бухгалтерский учет. Когда все работает, на 18-м месяце, наладьте это с помощью аутсорсинга: «Мы хотим привести книги в порядок. Мы хотим начать проходить ежегодный аудит. Мы хотим начать отношения с аудиторской фирмой».

Юридические документы

Соберите все соглашения, которые когда-либо подписывала компания. Когда арендодатель попытается обмануть с арендой, и никто не сможет найти договор, кто-то сможет его найти. Вы почти наверняка что-то упустили. Какой-то сотрудник не подписал свой PIIA. Сейчас это легко исправить. Это становится очень трудно исправить в середине следующего раунда финансирования.

FF Stock

FF Stock — специальный класс акций для основателей, которые можно продать в более позднем раунде, не испортив оценку обыкновенных акций. Раньше это настраивали сразу при создании компании. Founders Fund популяризировал это. Но это стало плохим сигналом. Основатели, одержимые личной ликвидностью, когда у компании ничего нет, в большинстве случаев терпят неудачу. Большинство основателей не хотят продавать акции, пока компания не будет стоить миллиард долларов. Вы можете безопасно настроить это после того, как все начнет работать, в следующем раунде финансирования, а затем продать их через два, три, четыре года. Это хорошая вещь к моменту раунда B.

IP, товарные знаки и патенты

У вас есть 12 месяцев после того, как вы что-то анонсируете, если хотите запатентовать это. Через 11 месяцев после запуска или первого публичного обсуждения — хорошее время для подачи предварительных патентных заявок. Мы рекомендуем подавать только предварительные заявки. Это резервирует ваше место в очереди и дает еще год, чтобы решить, хотите ли вы патентовать. Это стоит около 1000 долларов. В большинстве случаев через год вы будете знать, нужен ли полный патент. Это также хорошее время для подачи заявок на товарные знаки в США и на основных международных рынках. Захватите все домены.

FP&A (финансовое планирование и анализ)

Подумайте о том, чтобы кто-то начал заниматься FP&A. Большинство компаний осознают, где находятся рычаги их финансовой модели, слишком поздно. Если у вас есть кто-то, кто строит действительно отличную модель бизнеса, вы можете оптимизировать бизнес и понять его на уровне, который большинство упускает. Большинство людей не нанимают такого специалиста, пока у них не будет многих сотен сотрудников. Стоит нанимать раньше.

Штатный fundraiser (специалист по привлечению средств)

Наймите кого-то, чья работа на полный день — привлекать деньги для компании. Наймите его после раунда B. Вы почти наверняка получите лучшие результаты, чем если бы наняли инвестиционного банкира. Вы платите гораздо меньше денег и берете вдвое меньше размытия.

Налоговая структура

Когда все начинает работать, подумайте о налоговой структуре. Например, если передать всю интеллектуальную собственность корпорации в Ирландии, которая лицензирует ее обратно американской корпорации, вы будете платить почти никаких налогов. Это можно сделать только относительно рано. Это становится огромной проблемой для компаний, которые этого не делают, когда они конкурируют с компаниями, которые это делают.

Психология основателя

Становится хуже, а не лучше. По мере роста компании взлеты становятся лучше, но падения становятся все хуже. Вам нужно осознавать, что это произойдет, и управлять своей психологией в условиях расширяющейся амплитуды колебаний.

Когда вы начинаете добиваться успеха, вы переходите от андердога, которого поддерживали, к тому, кого многие начинают ненавидеть. Сначала это комментарии в интернете, затем журналисты. Это будет продолжаться по мере того, как вы будете становиться все более успешными. Вам нужно смириться с этим на раннем этапе.

Это также хорошее время, чтобы начать думать о том, насколько долгосрочной будет ваша компания.